会议记录如下：

　　主持人：各位嘉宾，下午好!由于时间关系，我们现在开始吧!因为有些合伙伴通知的口紧跟我们云南的时间不一样，有的听到两点种开始，还有堵车的情况。咱们就先开始，这次会议有很多嘉宾都是从香港、北京、上海直接飞过来的，时间都挺宝贵，那么我们现在正式开始。

　　首先，很高兴能够跟大家有这样一个交流的机会，因为我这次是第一次来昆明，我是北京人。我上高中的时候，就了解毛主席给柳亚子先生的诗，“莫道昆明池水浅,观鱼胜似富春江” ，今天我很有幸亲眼看一看我们的昆明。我的一些朋友还嘱咐我，让我在昆明周边照一些照片，明天飞回北京跟他们分享。

　　OK!我们先介绍我们的嘉宾，然后再介绍一下ERP世界网，我们自己。先介绍一下，第一个是Infor的高级顾问，鹿崇先生，跟大家见个面。第二位是IBM的邱建先生来了吗?还没到呢?第二个是Infopower高级咨询顾问杨明华先生，杨先生跟大家见个面，杨先生是从上海过来的。下一个Infor中国华南区渠道经理张宁先生。下一位是来自IBM公司的高级顾问邱建先生。下一位是我们本地化的企业，来自美国Ultimus公司在西南地区办事处总经理张如明先生。接下来是SAP西南地区唯一合作伙伴，通达远卓高级咨询顾问刘扬阳女士，最后压轴的是我们本次会议的重量级嘉宾，来自Infor合作联盟亚太区副总裁伍家铭先生，伍家铭直接从香港赶过来。对伍先生和诸位嘉宾的到来，我们衷心再给他们一次最热烈的掌声，送给他们，谢谢大家。

　　我觉得该介绍一下我自己了，大家都介绍完了，我自己是来自ERP世界网，我的全名叫陈振林，我老婆是潮汕人，也是你们南方人，为了方便跟大家交流，就把这个后鼻音给去掉了，干脆少一个字，陈林，挺好。我发现这三、四年认识的新朋友也越来越多，可能跟名儿也有关系。当然我们更要努力记住我们本次会议的演讲公司的名字，有些是中文名字，有些是英文的，大家听了都很容易记住的，以后在工作或者学习中，对朋友们来说也是一个接触的机会。言归正传，请大家看下我们的主题背板，“流程制造管理信息化分享会”，说的是以制药、食品、烟草业可以算上，还有钢铁这些行业为主的制造行业。

　　谈到流程行业我们更多的是关注它的生产环节，可能跟其他的零散性，就是机床设备、所以我们就有一个共性，我们今天把这个共性给找出来，我们后边还有一个副标题，实际上中国信息化35周年的经典回顾。再用两分钟解释一下，我们这个副标题“中国信息化”供求信息的供，提供一个方案解决平台，同时也是一些老朋友，昆明卷烟厂，饶先生，还有中药厂的钟先生，代表我们企业中遇到的一些困难和问题。他们能够在运动当中，在第一线遇到的问题是非常宝贵的，同时也把这些信息拿到我们的平台上，也知道市场的变化需求。实际上是给大家牵线搭桥。1973年小平南巡之前，我认为是沈阳鼓风机场，他们采购一大批IBM的大型及其设备，从这之前还没有哪个企业但政府性采买这些多的设备，当时看起来也有100多万的人民币，在73年来说是一个不小的数字，那就是一个标杆，就是我们认为中国企业信息化的一个原年。推成至今，已经过去了，随着我们企业自身的发展，我们的一些机会，我们的需求也在不断更新和提高，在一种升级。同时我们软件供应商和解决方案的，也得到逐渐丰满和丰富，也适用我们的需求，与时俱进。所以谈到今天可以把行业分得更细，流程更细，针对制药、化工都有共性。由于时间关系，我们先听到一个共性，这次会认识了这些嘉宾，认识了我陈林。随着时间的积累，慢慢会成为知己的朋友。我觉得时间很充裕，中国信息化成功走过35周年了，我们还有会有35周年。我们就逐渐进入正规，主题第一个演讲嘉宾是Infor华南总经理的易国祥先生，我会鼓动大家给你鼓鼓掌。

　　易国祥：陈先生讲相声比郭德钢都强。今天向大家汇报一下Infor公司情况，可能再多的朋友不听说，或者几年前也没有听说Infor公司及在这么短的时间里，迅速成为全球第三大的管理软件公司。我们公司的策略或者公司各一个口号叫日益进取。它会跟客户的信息化，以及众多的客户一起，我们公司会共同成长。是一个非常Infor的公司。为什么叫Infor，当年前三年的时候在做第一个员工的时候，那是三年前，现在Infor已经有3000多家了。那个公司的名字叫Infor，在德国的汽车行业气息化，市场份额是超过SAP的，所以我们大老板说我们的公私就叫Infor我们要向老大学习，Infor作为老三，要向老大和老二学习，也是开展市场的方向。

　　我们公司是一个与众不同的软件公司，纵观全球管理软件企业，它们走的是不同的发展道路。首先有一种ERP的管理软件，比如说这个软件专门为美容美发开发的管理软件，或者是专门为制鞋制衣开发的，所以实施成本也很好，专家有很多是为特点市场所配置的一个资源。所以在这种软件公司，在全球都是非常多，国内也有这样的软件。我见到一些管理软件，为了为饮料行业分销DRP管理的，其实它是非常专的一个方面，自己开发。这种企业开拓它自己的一个市场，但它的问题就是说，他没法向全球去推广。它的财务能力会弱一些，公司财务上会不太稳定，客户信息不太强。

　　还有一种是我们通用的大型供应商，包括SAP，或者用友，他们都是通用性的软件，他希望开发出一套标准化的软件，去所有的垂直行业，钢铁也好、零散的制药也好，全都用这一套，用友的财务，客户来讲，复杂度留给客户，把简单的客户流给软件公司，也就是说在事实这个系统的时候，因为这套软件是为所有的行业做的，因为它的所有功能，或者不同客户的需要，做更多的代价，根据自己的需求二次开发出来，所以这也是它的一个发展策略，他的实施服务会比较普遍的，一个实施大概是五六百人一天才能做完这个项目。

　　对Infor来讲，刚好天好这个空白，如果左边路子是小而精，后边是大而全的路子，Infor是大而全的路子。我非常专业，专门为每各行业设计解决方案。而且我也非常的大，因为我是第三大。所以有财务的能力，也持续研发的能力，保护客户的持续投资。所以InforI公司把这些所有优秀的产品聚合到Infor公司里边去的时候，我们全球欧美很多用户，用我们的Lps客户产品，不打算转我的软件了，因为我用的产品挺好，将来若干年这个产品不断发展。所以我们公司产品的客户保持度是非常高的。也就是说，很多的客户在持续用我们的产品。

　　Infor走的这条路，我们所有的软件都比较专业对某一个行业去做，在这三套路来讲，我们用一个简单的比喻，如果左边(幻灯片)如果专业的软件大家想象成一个专业的字典，比如说医药行业的字典，大而全的软件就叫一个康熙大字典了，所有行业，所有人都用这个康熙大字典，我找起答案就很会痛苦了。Infor所提供所有的解决方案，都是专门为，比如说服装行业做的研发软件，或者是医药行业的专业软件，它可以说这各行业的专用字典，其实ERP就是一个学生进步的过程，我们是学生，然后要一本很好的书，有顾问做我们的老师，师傅领进门，修行靠本人，实际上是每个企业自己在信息化方面投入，领导支持，以及所有的业务部门支持才能上好，关键因素其是在自身。其实ERP或者是我们所说的一本书，提供一个专业的软件，是让客户既达到自己的业务目标和策略的要求，又能够降低实施的成本。

　　我们用一种与众不同的方法去构建Infor的体系，然后适用，开放的SOA的架构把这些非常好的产品，都集成起来。所以有些朋友会说Infor是一个杂货铺，但是有一点，杂货铺里面的东西全是好东西，而且这个杂货铺好多人都在用。这就是Infor全球的一个事实。

　　我们虽然地处第三位的管理软件公司，但是我们的客户总数是超过SAP和Oracle，他们的用户数字都不如Infor多。Infor专著在一些特有的行业里边，在金融或者是电信行业并没有太多的涉足，主要的客户群密集在制造行业和流通行业，或者物流行业。我们公司的销售业绩几年来都是翻倍的增长，全球有近万名员工。客户对Infor的信心不断增强，到去年全球有1700个新增的客户，已经购买我们的产品客户持续在Infor上面去投入他信息化的预算。有10%的客户向Infor购买Infor其他的产品，比如说他已经用了我们EAP的产品，会向Infor购买供应链的产品，或者绩效管理的软件，Infor的客户保持率也比较高。

　　我们的总裁向全球承诺，所有购买我们的产品这些客户，只要他一直在适用这个产品，我们就一直为客户作持续的产品创新，以及技术服务。这个图(幻灯片)是任何一个企业信息化所包含的大概所有的内容，Infor是仅有三家公司，能提供全部解决方案的公司。包括企业资产管理，ERP、POM，电子商务，或者一直到最高的企业绩效管理等等。

　　Infor在各行各业，有非常多的客户，虽然我们公司的名字不一定大家都知道，但是我们公司的产品以及客户都是非常熟悉了。在汽车，有南京汽车，奇瑞等这些都是我们的客户，整车厂适用我们的产品。在全球超过5000家的企业制造商适用Infor的产品。像一气大众，ERP用是的大众，用的是EXE仓储物流的系统。四川长虹也是这样，以前用的是用AP3，当年实施不达成共，前几年适用我们的软件去管它的仓储物流的时候，在ACP连接，促进以前的财务或者是生产领域。所以Infor的WMS会促进以前不太成功的那些项目，达到一个更好的成功。

　　在工业设备和机械行业，在机械行业Infor的客户非常多，这绝对是在几大管理软件公司是一个领先的行业。还有高科技电子，设备研发的产品，保证石油化工，使用我们流程行业的ERP，比如宁波卷烟厂，航天航空用更多的产品，成都的成飞等等这些产品，航天航空的客户都是用Infor的产品。食品行业等等这些都是，等下Infor会详细给大家介物流。我们的解决绍方面案。方案也是非常领先的。包括联邦快递，广州的有一个保工物流，这第三方物流企业用我们的产品。在批发零售行业，比如说成都有一个名居家具厂，是全球的仓储物流，刚刚适用我们的产品解决他们的业务问题。再保险、物业管理，比如说物业管理个行当里，它的ERP不叫ERP，可能叫资产管理。我们会有专用的软件解决。所以在各个行业，Infor都是提供一个非常专业的系统去支撑它们。

　　近期以来，Infor在国内刚刚签订的这些客户，都是新增加的，原来根本没有用I公司的产品。这是近两年加入Infor的大家庭。

　　我们在中国和亚太地区，现在最新的数字员工已经有1600多名，客户有5000多家，在这几个城市又有分支机构，不远的将来，在西南地区也会设一个办事处。更好为西南地区客户服务。

　　我简单介绍到这儿，把时间交给下壹一位。

　　主持人：陆先生讲之前我给大家说一下，这次大家听的Infor的东西部白听，Infor同志还准备了大概有7、8个车载用品大概价值量三百块，虽然钱不多，但是一本心意，待会会有一个互动的环节，这样我们请吴先生给咱们领衔一下，给大家提三个问题，都在鹿先生讲的答案里面，开始大家可能不是很熟悉，然后等鹿先生讲完了咱们再说，好吧。

　　鹿 崇：大家下午好，谢谢大家，首先我介绍一下我今天的主题就是，Infor公司流程行业解决方案，为什么要专门做这个专题，首先就像我们同事说的，Infor是一个非常专注的公司，关注与制造行业，另外，我们做制造的都知道了，制造大的方面分卫留成制造和流程制造，对我们云南来说，我们有很多流程的企业，比如制药等等行业都比较发达，这是我们中间推出这样的方案，Infor在流程方面的方案。就是我们告诉大家一个信息，流程行业这个解决方案不管是SAP，我们Infor做的更好一点，因为我们更家专注一点，在全球来说我们流程的客户有3500家，在我的介绍中我还会介绍一些详细的东西。所以我今天这个专题，主要是大家看一看流程行业有哪些特点，为什么说流程行业要突出出来，要有一些专门的解决方案来解决它。

　　第二，Infor怎么来解决?希望大家来中间关注这方面的信息，就像刚才陈先生介绍的，如果中间大家有一些信息，能学到一些东西或者是得到一些东西就是我们这个会今天的目的。

　　接下来就说整个议程来说，我会分两个方面，首先是流程行业的特点和遇到的挑战，谈率地说在座的都是这方面的专家，就我是一起共享这方面的信息，另外Infor在流程行业的解决方案。我们说流程行业比如生命科学这一块都有这个概念，我们借用这个TIA的概念，我们怎么样构建这个概念就是我们Infor的概念，我们有ERP解决系统，寻求计划系统，因为对流程行业我们在制造的时候计划是非常非常重要的，现在Infor发展非常重要，我们现在塞我们要强调能力的约束，人员的约束。我们这方面的制造方法关键的。另外，我们怎样构建供应链，应该谈率地说医药管理局都有这样的改革。另外，还有一个约束的情况下，一个生产，我们怎么样做一些生产的管理。我们怎样构建仓库管理，我会介绍这一块。刚才我们同事说了，怎么样解决仓库里面的波，比如说怎样上架，怎么样管理我们的员工，解决我们效率和成本的问题。另外我们做流程的，流程行业有一个概念，叫配方管理也好，流程也好，我们中国医药行业要想生存大家要走并购这条路，怎样来做一些新产品的开发?我们有流程行业的生命周期管理，在座可能有很多IT的都只有PDM的概念，很多都是针对零散行业，流程行业我们在中国来说是做得最好的，在中国有很多客户用我们的产品，另外Infor有很好的设备管理，流程行业来说设备很管理，连续生产中间不能停顿，怎么样合理安排我们的设备维修，设备管理这一块。另外我们有这么多的系统，怎样体现系统的效果，我们有一个绩效管理系统。另外一点，特别医药行业，我们安全控制非常重要，比如标点流程是不是能够满足，我们GAP是不是贯彻了，这中间Infor有一些管理，监督一些例外，我们系统里面会监督，会报警，中间我会夹杂在Infor流程行业的特点和产品解决哪方面的问题，给大家一个更加详细的介绍。

　　所以说我们要打造流程行业的GNA，这是Infor提出来的一个中国重点解决方案，就是我们的产品强调专注。性。因为在座的，我刚才翻了一下名单，我就介绍一下Infor覆盖的行业不仅仅有流程行业，因为在座的要照顾一下，有的客户不是流程行业的稍微说一下，Infor除了流程行业还有其他的行业，比如机械制造行业，我们也有相应的解决方案，详细的信息就不介绍了，因为我们资料里面有，大家回去可以看一下。我们在电子行业，在中国也做的非常好，比如说微创力都是我们的客户。

　　另外流程行业，比如食品、包装品这方面的解决方案和医药行业和分校行业的解决方案。这中间也不花太多的时间就是告诉大家一个时间，Infor在制造行业来说，在相对流程行业之外在其他的零散行业也是非常强的，包括汽车制造等等。

　　这张图是我非常喜欢的，这张图告诉大家，流程行业和零散行业是不一样的，零散行业有时候强调阶段性和组装生产线的一些组配，流程行业强调生产的连续性，特别对于我们比如说制药行业，强调的生产有序流程，包括原料药生产，强调的还是流程的控制，中间会涉及很多的问题，整个的供应链从原材料的购买到供应，到整个的生产过程，到仓库的分发，比如医药公司得分发、批发等等。到最后的销售，这中间要控制整个的供应链过程，中间会涉及很多方面，首先设计到能力的约束，我们非常强调这一块，传统的ERP是建立在无限能力上面做的流程，现在来说我们制药行业有很多很多的约束，比如包装的时候要涉及到中间的拆分，我买来的原材料可能是大包装，在生产的过程中要拆成小的包装，在仓库的时候可能要重新包装，拿到客户的时候可能有一些生产批号要打乱重新包装的概念，所以流程行业来说，整个的处理过程和地产行业是有区别的，更强调的是供应链的管理和容器的控制和批号的管理，有很多行业的特点在里面。

　　另外这张图就告诉大家，流程行业和地产行业的区别就是，我每次到制药厂，食品饮料等看到的差不太多，整个厂房差不太多，强调的就是大的容器中间有一个泵，中间的过程的控制，配方的管理，质量的控制，批号的跟踪，强调这方面的控制。但是流程行业发展到今天，特别是制药行业，在座很多都是制药行业的，面临很多挑战的，为什么说我们将来要和好的软件商合作，提高我们的竞争能力。

　　第一，流程行业面临很大的认证的压力，比如制药行业有GMP、GSP、GXP等等的规范，我们在食品行业有一些要求，这都是关系到人民生命健康的，我们有很多认证的压力，还有一个高度政府管制的压力，我们中国有SPA，它每天都推出一些新的政策，强调我们企业要满足这些政策，不然就不能生产。另外一块，它强调产品的追求能力，我们叫Haccp这一块，一个产品发出去就可以追说到这个药品中间批号是多少，谁生产的，原材料是谁供应的，批号是多少，如果原材料发生问题就追说到这批原材料到底生产了哪些产品，强调追说能力。同样对食品饮料也同样有这样的要求，大家应该是统一的。

　　另外是强调配方的管理，流程行业非常强调配方，严格要求配方的管理。另外一个就是批号，批大小的管理。前段时间我去天津给一个非常有名的上市公司做管理，他们也说现在市场竞争很激励，不是我们控制批好就可以了，中间设计到包装，比如我生产的批次，客户为了减少他的成本，不断地要求减少你的批次的生产量，设计到一个批次量转化的问题。这方面不断地区变化对我们软件产品来说，实际上来说是要求很高的。另外装备的变化，技术革新等等，另外还有副产品的管理，我们生产一个东西的时候会有相应的其他产品产生出来，这方面的一些控制。另外一些容器管理，刚才看到了，比如我们很多容器一些量的限制，容器之间他会有一些关系等等这方面的问题。因为时间关系，就不一一讲述。

　　另外一点，我们整个流程行业实际上压力非常大，我们生产药的都知道，每天国家都关系到药的关系要求企业不断地降价，所以我们要不断地降低我们的成本，适应毛利的压力，这是我们流程行业遇到的很大的一个压力。

　　另外一块，季节和不稳定的需求，这一块也是方案里面说的，我们有很多需求计划和计划的解决方案。因为特别对于一些食品饮料虽然季节的变化他的需求是非常大的，比如啤酒夏天消费的多一点，冬天就少一点，一个市场是很复杂的，受到地域的限制，消费者的偏好，季节的东西我们怎么样做一个很好的模型、产品来支持我们做很好的预测，这都是我们要提出来的一些解决方案。

　　另外一块，我也是引用了比如我们最新国家发布的药品召回管理，为什么这么说，医药行业是政府高规范的行业，另外一个强调我们产品的批号跟踪这一块，这非常重要的。所以我们因为上海前一段时间一个药厂发生问题，致使很多的小孩子身体受到伤害，所以这影响是非常大的。在中间，国家这方面非常重视，国家规定比如要有一个3G的召回机制，一级召回是24小时召回你的产品，二级是48小时，三级召回是72小时，你必须要满足这些体制的，不然你的生产就不能解决，如果没有这个体系这些召回就是假的。为什么上海影响这么厉害，但是企业认识到这个问题，没办法召回。所以这是非常重要的，我们要打造我们整个流程行业的供应链是非常重要的。这张图我就简单说一下(幻灯片)。我这张图就勾画了一个流程图，这是必须有代表性的流程行业整个的供应链，比如他有他的供应商，国外的销售，有自己的研发中心，有新产品的研发，还有自己的生产场，还有自己的仓库，自己的分销中心，还有一些分销商，最后是他的消费者。整个的勾画过程中你可以涉及到的供应链是很多的，我们怎么爱满足这方面的要求呢?Infor提出了自己的解决方案，比如在研发这一块，BM就解决了整个产品的研发，用BM来管理，在研发过程中的数据，比如这个药品，整个的标签上面的信息是非常多的，如果标签发生问题，后果都是很严重的，怎么样来做这方面的信息都通过PAM来管理。另外我有自己的计划，有供应链规划，怎么样做仓库供应链的需求和供应的计划，管理我的客户我也是CRM系统，具体来说有运输管理、仓库管理，通过它来管理，最后的展现我有自己的绩效管理，来展现我的运营效果，设备管理通过EAM来管理，所以Infor的产品是非常非常全的。另外我们强调的就是说，我们每个产品都是世界一流的产品，不是说我们把这个产品拼凑上去的。包括EM，我们这个产品是世界一流产品，我们ERP也是世界一流的产品，全球很著名的医药公司都用我们的ERP系统。

　　这是我们的客户，给大家一个感性的认识，我们有联合理化，奶制品这一块(幻灯片)，可口可乐都是用的我们的产品，像辉瑞这都是我们全球的客户，当然还有其他流程行业的客户。这个我刚才提到了，希望大家记住了，可能后面有一个小测验，我们老总可能会考你们，全球有3500个客户是在流程行业的，就是专注流程行业的。

　　另外我们具体的产品，就稍微快点介绍一下，首先我们ERP这一块在流程制造行业，我们有两大ERP，一个叫ERP LX，因为制药行业有很多的认证，要包括财务系统、内部供应链系统，制造系统等等，整个一环的ERP系统我们都是可以解决的。具体的功能，为什么ERP是制药行业的ERP，在生活过程中你可以看到它的药味是很浓的，在配方管理这一块，在不同的国家可能配方是不一样的，特别是食品，比如因为大家的兴趣爱好不一样等等，配方的管理，比如支持联副产品的管理，质量跟踪这一块，做批次的一些跟踪，我们流程行业的批次跟踪，举个简单的例子，你喝一杯奶，出了问题，我们可以追说到以前的问题。

　　另外质量这一块我们是完全的质量方案，因为在制药行业来说，在生产过程中的控制，怎样做抽样、提取、供应商的评估等等。当然计划这一块，在流程行业经常强调一些不同的批次怎么来做一些平衡，销售这一块我们有很多像食品饮料有很多复杂的促销，怎样做这方面市场波动的淘汰，我们有复杂的一个定销和促销的解决方案在里面，贸易资金的管理等等。设备管理这一块我刚才说过了，这也是流程管理行业比较复杂的。另外一块，我们大家都知道ERP支持更多的单位，真正懂流程行业的还是比较少的，流程行业有一个叫动态的库存剂量单位，这块是很少有ERP能做到的，在超市里面我们都会遇到，供应商发给你一个东西可能是一包，但是要看你的质量，但在流程行业来说，不像零散行业，在一个单位的方向比例关系是不固定的，今天天晴就可能轻一点，天气返潮就可能重一点。以前我在北美的时候，实际上在国内就是习惯一包多少钱，在国外就是要称一下的，因为他的重量是不断地变化的，所以我们的ERP系统是不是能够捕捉这个动态的剂量单位，对一个流程制药行业都是非常非常关键的。

　　另外一个就是政府管制这一块，政府管制涉及的东西也非常多，就举一个例子，FDI里面，比如美国有一个规定，你要做电子签名的，你要做一些人工的签字要存档，就考虑到系统要记录你的这些资料，比如医药要做一些调整，这是谁干的，谁标准的，这些所有的系统里面痕迹都有电子签名在里面，这一块是我们最早使用的。从供应商到市场，任何一个环节，中间批号不管怎么组合，我们都可以作为他的跟踪，要实现这样一个关系。但电子签名也是FDI提出来的，我们把重要的程序都做好了，内制的，比如你要改一个配方、成本的东西，涉及到重要企业里面的东西就弹出来要电子签名，或者是会通过你的老板，你做了哪些事情，都会有的。另外一点，我们整个ERP在开发过程中，和每个国家认证机构和医药管理局都有很好的合作，你比如中国的Qs认证(幻灯片)，这是一个成熟软件和专业软件必须要做到的东西。滇虹药物我的同事也去过了，我们以前在生产药品的时候，必须通过GMP认证，不然不让你批的，在这个会议室来说，很多企业都是通过钱来买或者是通过关系拿到这个GRP的，但是从长远来说我们要有一套满足这个系统的东西在里面，首先ERP有600多个程序满足GMP要求的，专门针对它开发的。另外认证审计过程是美国质量证书，整个实施的方法INfom都有规范，这样来说我们产品将来在做GMP认证的时候就加速他的程序，减少我们的时间和工作量。

　　另外这一点，大家可能听说过，美国FDa下面有一个PGA的，专门做软件认证这一块的，我们企业里面的GMP认证是全面的认证，但GMP认证书有一个环节，你适用的系统是不是满足GMP了，我们是全球第一家通过这个认证的。(幻灯片)下面都是全球大名鼎鼎的公司，整个全球前50家的公司都是以制药公司起家的，所以说这是一个很好的力争。

　　我们在流程行业ERP有流程行业面临的复杂问题。另外食品、饮料我们有另外的ERP，在欧美、澳洲做的很好，在中国已经开始启动，在广东这一块也有两个化工厂在用。我们每次去麦当劳吃鸡腿的时候，你有没有想过这个流程是非常复杂的，在中国的习惯生鸡切完之后就吃了，在外国他的要求是鸡杀完之后要冷冻两天才能吃，他中间有一个冷冻的过程。比如在麦当劳、肯德基有一些原料腌制的过程，中间还有运输的管理、仓库的管理，零售行业的环节，所以中间来说整个供应链是很特殊的，我们零散行业的ERP是很难捕捉这些信息的，因为它太细了。举个简单的例子，这个鸡杀完之后，在国外可能这个头就不要了，在中国是要的。所以这个ERP的流程是很复杂的。

　　我们推出来这个产品，具体功能就不展开讲，整个来说我们ERP希望大家记住有一个ERP叫Agage，这是在全球非常有名的一个流程解决方案，可以管理我们企业的每一个环节，从接到定单到最后一个流程，从我们的产品设计开发到投入市场，从采购到应付帐款都可以做到。刚才介绍了ERP系统，大家有一个食品行业和其他行业的一个ERP系统概念，另外一个是需求计划，流程行业来说需求计划是非常关键的，就食品饮料来说每个地区他的需求做不好会造成很多的库存挤压，还有一个饮料它有一个保质期，如果过了保质期就能掉。所以从需求计划变得非常关键。我们怎么来做?首先我们会根据历史数据，但是背后有一些数学模型，单位我们统计的模型，根据我们的预测，我们会预测出来整个的需求情况，每个产品需求的情况，这是完全建立在很深奥的一些数学模型和我们一些经验在里面，包括亨氏用的都是我们的产品。

　　另外一点，比如说我们做一个需求计划的时候，一些预测每个产品的安全库存和需求都可以动态地调整，在传统的ERP是很难做的，我们系统里面会根据我们市场预测的情况做科学的预测，同时我们的安全库存可以根据我们的预测做动态的调整。我们平时ERP系统安全库存做过的都知道，安全库存都是静态的数据，或者这一年调整几次，但实际上对于流程行业来说，消费品来说要动态来调整安全库存，你的动态高了就需要调整一点，不需要人工来做的，我们的软件就可以做到。我们的预测是科学的，我们的安全库存是安全我们的据侧来做的。这是对流程行业也很关键。

　　比如嘉士伯啤酒，他全球都用了我们的需求计划这个产品，对于啤酒来说可能生产点就是固定的几个国家，面向的需求都是全球的，他要做一个科学的预测是非常关键的，因为啤酒都有一些生命周期保质期在里面。另外一个，刚才我们谈到需求计划，另外一个叫供应链计划，就是ERP之上，需求计划之下，我们有一个供应链计划。就是我们有了需求要安排生产，但是我们怎么样来调整我们的需求和生产，我们有一个供应链计划的。就是说我们的能力是不是能够做出来，考核我们的预测考核我们的能力做出我们的供应链计划，传统的ERP是做不到的。所以我们就解决了这些环节。比如说整个的供应链，它涉及到供应商供应的过程，啤酒有包装的过程，生产出来，包装，到客户，整个供应链的过程是一个复杂的系统，不仅仅设计到我们的供需，还涉及到供应商的情况，是不是能供应，包装能力是不是能够满足，很多企业来说，流程行业来说他的瓶颈可能不是生产，生产来说就像一个标记控制他的流量，整个流程是连续的，瓶颈可能是包装，这方面的能力是不是能够满足，这都是供应链计划需要做的。

　　这张图可以看到，原始来说你可以看到它是非常复杂，用我们直接的话来说是比较乱的供应链过程，我们做生产要做酿造，生产出来要做库存布置，这整个系统不是靠传统的ERP做的，是独立之外的供应链计划，这就是Infor提出来的供应链计划。我们要打破需求，首先是库存、需求能力是不是能够达到一个平衡，这是我们供应链计划要解决的问题。这是一个截图，给大家一个认识。举个例子这是生产饮料的，每个生产线需求是多少，生产能力是多少，现在库存是多少，还有多少能力是多少，能力利用率是多少，这上面非常非常直观地告诉大家。实际上他最后结果可能看起来比较简单，背后要考虑的因素太多了，整个供应商的情况，生产的情况，分销的情况，仓库的情况都要考虑的。

　　这一块来说，在供应链计划来说喜力啤酒，他们在全球都在用我们的产品，整个计划系统是非常复杂的。刚才我谈到了，比如我们在前端为了市场方面我们有需求计划，在据预测需求，然后我要调整供应链，然后是核心制造系统，深入到ERP，实际上我们看过ERP仍然有一些空点是解决不了的，实际上传统的ERP提出来的都是无限能力的，他的能力是无限的，实际上我们真正生产的时候有很多约束，瓶瓶罐罐的约束，生产的约束，所以中间设计到一个什么呢?设计到一个生产排程系统。首先整个解决方案来说，他是非常直观，非常有效的，整个生产能力在左边都会体现出来，整个定单、供应链产品有需求做出来的计划，计划的定单都会在上面显示出来，我们这个能力，整个生产线是不是能够满足，我们都会通过这个处理形成把它体现出来。(幻灯片)比如说红颜色就表示不能完全，黄颜色就是要尽快，蓝颜色就是正常完全的。根据这个做一些调整，或者是分析。我们经常说这个生产线，这个工人必须是他来操作的，比如他在德国培训过的只有他会操作这个机器，他今天生病不能来了，这个生产线要停下来会造成什么影响，这个停下来这些定单回转到其他的生产定单，模拟出来一个系统看你能不能接受，这是一个非常直观的系统。ERP可能就是计划生产定单，计划采购订单你就去完了，结果再返回系统，计划成本等等。

　　另外一点，比如我以前在安徽有一个调查，他的生产部经理就跟我提出来，整个场整个生产线之前的情况，我们看这样一个软件，打开来让他看，一个管理者决策者可以通过外部的形象，不需要安装只要有IE就可以了，就可以看到我们整个系统里面每一个生产线班级的生产情况，细到每一个订单的情况，每一秒的情况，都可以看出来，哪些人在偷懒都看得非常清楚，以前经常有磨洋工的，当然不是他的，是他朋友的。比如他是做刀具的，那个产品并没有碰到，都是在那里转，实际上他在那里偷懒。我们通过这个可以看到你的投入产品有多少，你的活动是不是受控的，这方面的信息都会在这里面体现出来。

　　主持人：因为很多朋友都是后面加进来的，听了半截，所以在这过程中我再耽误大家两分钟的时候，我帮他们梳理一下，Infor是全球第三大的管理软件公司，他们针对流程制造业，他现在有全世界流程行业有3500家行业，国家针对食品、化工，尤其是食品制药行业机制的，有安全国家机制的，我们有回溯管理，在昆明也有我们的客户。大家听的过程中有没有什么问题?咱们现在可以等着机器的过程中，咱们人别闲着，因为咱们办公室人也挺多，封闭式的，等一下大家放困，所以大家费半天时间，请鹿先生在这里讲也是耽误他的时间，所以互相尊重一下，尽量保证这个会议能够运行，当然我们自己出现一些小的问题，我们做IT的都知道，相机一不高兴都还有一些你不可能控制的，Infor专门有这个处理人无法约束的东西，所以我们人一定要比这个机器想的多一点，所以我们现在机器坏了想想人的问题，看能不能引用一下。在这个过程中鸡在养殖到我们的餐桌中的过程中，之前没有想过，今天一听感觉还是很有意思的。记得我在上大学的时候，老师问我们，你们知道麦当劳是什么公司啊?我们说是卖快餐的，当时老师就说是房地产的，那个时候我们大家都还不知道。事后一想想还是可以理解，现在咱们好象花了30、40分钟在讨论这个问题，但实际上我们一听，不定什么时候，在某一个时刻我们会想到我们在4月24日一天下午有一个人在讲一个事跟我们现在碰到的事有相关的地方，就像我们这个时间就没有白费，我们也让大家得到一些知识或者是经验。现在幻灯片已经差不多了，鹿先生讲的可能还要持续一段时间。

　　鹿 崇：刚才我介绍了解决的方案，包括ERP前端的需求计划中间的计划和生产计划，另外有一块在流程行业非常强的，叫WMS，仓库管理，在座的很多客户都用过，以前的仓库库存管理，为什么Infor要提出这个管理?库存管理和仓库管理有什么区别，谁能说两句?解决的问题有什么不同?

　　参会人员：我想仓库管理应该还有一个采购方面和仓储量之间的问题吧。

　　鹿 崇：说出来一些东西，但是不全面，但已经不错了。

　　参会人员：我的想法可能WMS可能就是仓库内部事务的管理，可能就是条码技术等等的东西。

　　鹿 崇：接近一下了，不错，大家鼓鼓掌。是这样的，刚才我跟同事提到的一是长虹，长虹以前最早他用了SAP，我个人是村中SAP的，这我是崇拜的一个产品，但是在用的当中他出现了问题，事实ERP的时候他的仓库库存一直没有搞清楚，我去年去拜访过一次长虹，做了一次调研，他们以前也是我们的一个客户。他用了这么多年ERP，他的领导说现在我的家底是多少我都不知道，实际上ERP要解决很多问题，最基本的库存是多少都不知道，ERP就像我们平常的照相机就是拍一些静态的东西，这个东西收回来放在哪儿了，数量是多少，仅此而已。特别是像长虹这些企业仓库是非常大的，他平常的ERP库存管理是管理不道德，这时候就需要一个摄像机，记录下来每一仓库里面的每一个活动和每一个动作，比如说你收获的过程中怎么样上架的，中间提货的过程中是怎么提货的，怎么样发货的，怎么样提上取得。中间的叉车中间都干了一些什么东西，这是仓库要解决的，不是ERP能做到的，ERP只是说这个有多少，最后起到一个盘点或者是跟财务资金流物流连接的关系，内部仓库的管理就管不好，比如一些世界顶端的公司，其中一个就是Infor来做的仓库管理系统。所以大家希望记住这个，摄像机的概念。把每一个动作都涵盖住，这就是我们仓库管理很好的一个案例。这里我稍微列举了一下医药行业，在座的很多都是医药行业的也有用，现在我们全球一些客户为什么都在用我们的产品，现在大家都有ERP系统的，但怎么样降低我的成本，细化管理就需要一个仓库管理。现在我们的医药管理地方的医药批发公司功能都会转变，将来他们仅仅是一个物流公司，怎样来涵盖我医药的区域性的销售合仓库的分发，另外政府规范仓库管理要求是非常高的。另外我们GNP是机械行业的，等等这方面的信息，细的东西就不多说了。

　　首先你可以看到一个仓库里面有很多的东西(幻灯片)，整个收货的过程，库存控制，库存控制也很重要，食品饮料来说，需要冷冻的产品、冰箱的产品不能放在一起，这些都是仓库管理能解决的问题，一些约束。

　　当然仓库管理的价值了，这就不细说了。就比如可以提供人工的效率，像中国以前是人工成本比较低的时候不考虑人工成本，不行就多请两个人，现在我们要考虑人工成本，我们叉车工工资可能也很高的，怎么样提高我的叉车工效率。另外一个是EAM，这也是全球领先的两家公司，其实流程行业的设备管理怎么样管理起来，流程行业设备管理价值都很好的，平时我们设备管理就几10人，那个设备坏了就要维修，就像消防队员式的，救火式的，怎么样转变这个观念，把这个抢救式的维修变成是预防的维修，系统会告诉你要做什么预测，做那些零部件的提前的采购，产品生命周期会算出来，这个时候就需要专门的设备管理软件，这是Infor最强的方面。

　　整个的设备管理可以看到，解决三大方面的问题，首先他会解决发现维修的，抢救式变成预防式维修。任务分担，每次系统会打出一些单子，让包括紧急抢救，紧急采购，这方面的任务都是设备管理来解决的。当然这些地方引用了一些离子，比如亨氏公司对我们产品的运用。通过预防式的采购设备管理我们每年可以节省多少多少钱，这些地方都是很实际的数据，你感觉到很震撼的。以前我在制造业也待过，有时候这些成本我们浪费了根本不知道，这个时候造成了很大的浪费，你说怪这个员工不怪，因为没有好的系统，每个企业可以看到设备课，设备在那里放着，真正不知道这些设备是那里用的，真正发现设备坏了要一个设备又要去买，所以这上面每年可以节省很多资金的。

　　事实说话，在医药行业、食品行业，用我们的设备管理的一些公司，当然包括西安杨森，西安样森制药贡献公司，杭州默沙东制药有限公司，他们都用了这个设备来管理他的软件。另外一个产品生命周期，这也是Infor非常不错的管理方案。我们提出来，流程行业产品的创新，研发和推广，成功的步骤整个靠什么，怎么样定义我的产品，怎么样带研发中遵循质量和GMP的要求等等，就通过我们一个产品叫“InforPlmopfiva”的产品，希望他们记住，Infor有这样一个产品在管理这个东西。包括上药也是我们的客户，他有一个研发部，天药也是我们的客户他们也有自己的研发部，以后我们都有一个ERP来做，当然研发缺少一个软件来管理，这是非常重要的。在座的企业没有研发部也有一些技术部门，也需要一些软件，来管理他的一些研发过程。这是我们全球非常著名的，惠氏，在全球都是非常有名的，他用的都是Infor Plmopfiva的产品，达到一个战略管理。

　　由于时间的关系，我就介绍一下绩效管理，刚才我介绍的都是管理软件，这么多的数据在里面，领导层是不是看到一个效果。我们现在去去很多企业，我花了这么多钱，用了这么多的ERP，我没有看到任何的效果。实际上他收到了很多的效果，但是领导没有看到，我们许多一个PM系统来解决。Infor的PM系统分两大部分，一个是流程管理器，比如BBM之内的东西，整个企业里面的计划、预算等等过程，通过InforPM来做的，另外一个流程管理，比如我们的采购过程绩效分析，总帐绩效分析，真正业务上的绩效分析。从技术的构架来说怎么样实现?比如我们有自己的ERP系统，比如说刚才我提到过计划系统，我们通过一个数据抽取一个机制，会抽到一个数据，通过前端的展示工具，比如有一个展示，整个从数据库到前面的展示，到中间数据的抽取整合、转载Infor都可以提供这样的技术构架。比如说我们在做企业都知道，比如在整个的企业管理过程中我们有销售的管理，销售的管理涉及到很多的分析，比如客户分析，产品的分析等等，应收帐款的管理，总帐的管理等等，具体的业务处理，所有的这些业务，所有的这些报表我们Infor都帮你搭建好了，不像其他公司说的帮你做开发，承诺开发，谈率说是不能实现的。举一个简单的例子，财务都知道要做一些分析，最后发处警告我可以分析，到最后分析下来是我的成本降低了，降低了可以往下分析是我的成本提高了，成本又有很多的因素，又下追，是我的材料成本增加还是人工成本还是费用，其中是管理费用，最后追加下来是管理费用增加了。你还可以通过这个软件一直往下追，到底这个期间费用是哪一层产生的，所以可以做到一个仪表盘的分析，非常明确的一个从上往下的分析。比如(幻灯片)销售的情况，根据不同的经营单位不同的部门，不的药品做的一些分析，图表的分析等等，我们这个软件装上去马上就可以展现出来。我们安装这个有一个目的，我们通过几台电脑企业的整个情况就显示出来，不需要拿很多的帐簿在那里放，我们打开电脑所有的事就在系统里面显示出来，这是我们PM整个将来的目的。

　　最后一点，事件管理。Infor比较独特的解决方案。我们在流程行业，制药行业来说，观点是很关键的，我们制订了很多的SOP，但是我们总是有一些员工耍小聪明，比如我告诉他这个系统是不能改的，但是他就说我改一下看看怎么样，最会有一些企业的员工他会说，如果我做了会怎么样?如果这些做了，我的邮箱里面就会告诉我，谁那个时候，那个地方做了什么事情，这是通过Infor的事件管理来管理的，就是例外的一些情况它都会管理起来。这里有一个管理机制，整个企业的发行情况，会发现这方面的信息，他会发一个信息，或发到你手机上，或者发邮件告诉你，到底谁做了哪些事情。特别对于制药行业和流程行业是非常重要的。另外他可以做一些分析，一年下来，或者是一个月下来，哪些人做了哪些违规操作，可以做一个例外的分析，可以做考核、奖惩等等的信息。这里举一个仓库管理的例子，每次都有，比如货的一个发货单，产品在码头时间多长，比如原材料也好，药材也好，企业规定进入这个码头或者是月台多长时间进入我的企业，特别冷冻产品不能时间过长，如果时间长了他会提醒你的。你有指派的任务，比如我的那个员工一直在闲着，没有任务在做，这方面的信息我们系统都会提供到。讲话来企业管理中你可以想想那些有什么例外，哪些人会做违规操作。

　　简单总结一下，为什么选择Infor，在流程行业，Infor在流程行业是非常出名的，专注流程行业这么多年，在全球有很多的客户，另外一个就是最能满足客户的需求，整个供应链刚刚我提到的票，整个供应链是非常复杂的，是不是能够管理流程行业整个的一圈都管理到，我Infor可以做到。

　　另外一个产出这方面都可以总结到。我的介绍就到这里，希望给大家一些概念，只有Infor是一个非常专注流程行业的一个软件供应商。不管你们现在ERP用的是Infor的还是其他的，我们Infor都有很多的解决方案来帮助你们提高。谢谢大家，

　　主持人：谢谢鹿先生，我觉得一小时没白听，还真听出了很多的PKI，由于时间关系，我们请出下一位重量级的嘉宾，邱建先生来自IBM，感谢一下。

　　邱 建：大家好，我今天来只有一个目的，通过ERP世界网这个平台跟大家见个面。当然我来自于IBM的渠道部门，IBM设计这个部门的目的就是IBM从90年代初期决定推出企业软件，所以渠道部门联合了众多的国内外的优秀的企业软件，Infor我今年就开始负责和Infor的联盟关系，所以这个原因和大家在这里见面。从刚才前面两位都已经讲过一些Infor的特征，我想我跟大家一样，我以前对Infor了解也不是很多，像后来提到很多Infor的软件名字，实际上Infor和ICP老牌的软件一样的资格老。那么刚才前面两位先生也讲过，Infor最大的有点就是专注，专注我们可能要问，给我们客户带来的优点是什么?其实这张表我们可以看出(幻灯片)，刚才鹿先生也讲过，最好的投资回报率。这张图是咨询公司做的，从这张图可以看出Infor的总体投资汇报相对于其他要多，他的专著给客户带来的就是这里，当然我今天是代表IBM，不是Infor，Infor首先是IBM的全球合作伙伴，再有在全球跟IBM有2万多的合作客户，2万多的合作客户用的是Infor的软件。

　　除此之外，我们看看Infor跟IBM他们在中国的合作，跟中国的合作有两个层次，一个IBM的硬件，另外一个是软件，包括GBT等等，了解IBM有主机，有小型机有模块话的机器，整个分三个层次。至于Infor在中国推行的方案是需要Infor跟大家介绍的，我就跳过。从这张图上可以看到，整体的平台可以看到，IBM可以搭建这样的平台，支持我们企业安全可靠的运行，像在整个运用服务器的平台，当然设计到数据库、网络安全等等，这些IBM的硬件和软件提供了一个保障。刚才我也提到了，IBM的服务器有大型机、主机，也有小型机再加上模块话的及其，再加上存储。大型机是C系列的机器，小型机有P和I，P是运行U系统的，I是IBM的自主品牌的操作系统。模块话的机器，项这个刀片和X都是模块化的机器，可以一块一块插到主机上。实际上IBM为了保证客户的利益，长期在服务器上进行投资，这张图就是IBM的服务器都是基于自己的CPU，它的CPU就是Power系列，实际上开发的计划已经到了2011年了，目前我们大部分卖的就是PowerCPU，目的就是保证客户的利益。那客户的需求不一样，怎么样保证?从整个程序看到，无论你是需要25个用户还是2万客户我们都有这个需求，逐步的功能来保证Infor的软件可靠地运行。从整个机器的系列可以看到，他能够满足从小多大各种各样的要求。

　　最后两个案子简单说一下，这个案子就是再说一个P系列的570的机器上运行的结果运行Infor6.1，这是12600，很高的，可以进入这个机器和其他的进行比较。再一个案例，就是和Infor合作。其实我讲的就这么简单，就是到这儿来和大家见个面，通过ERP世界网和大家见个面，以后有需要联系。

　　主持人：过去我们可能知道的是IBM的服务器，包括卖给联想的笔记本，现在很多朋友的笔记本都是写着IBM，但是现在已经属于联想了，IBM还有很多的软件比如DV2，实际上他可以整合很多，包括ERP，包括数据挖掘的产品可以整合平台。我们现在要重点介绍一下我们下一个嘉宾，是来自通达远卓的，这个经营商跟我们虽然认识刚有一个多月，但是我们通过联系中得知，咱们SAP这个项目在云南的发展还靠我们通达远卓的同事的努力，包括云南红塔集团。听说最近签了上千万的项目，随着是大项目，但是对于通达远卓还是可以继续去做，说明他们在机制能力上有一定的水平。今天能请到通达远卓的刘洋洋女士，我们难得一见，现在我们在座的都是男士多，尽管是邱先生还是鹿先生，没想到今天能认识到刘小姐，我觉得很荣幸，下一个时间交给刘小姐，让她来介绍一下Infor和通达远卓的合作，包括现在他们现有的在地面上的案例，通过刘小姐的介绍我们不仅对Infor，还有流程的一些工作。有一个了解，间接地我们也对远卓有一个了解。下一站是飞贵州，这一次到昆明很荣幸见到大家，我很真诚地希望跟大家成为朋友。第一我们有一个提问，第二我们这个调查问卷回收以后我们也有一些特殊的礼品送给大家，也是一个心意吧，谢谢大家。

　　刘洋洋：大家下午好，很高兴能够在这里，首先我代表昆明通达远卓企业信息管理咨询有限公司，感谢ERP世界网给我们组织了一个那么好的活动，让我们有机会能够参加这么有意义的一次活动。刚才听到那么精彩的发言，我们是非常好的。估计大家可能在这里听了有那么一半下午已经有点累了，没关系我不讲产品也不讲技术，我待会就讲故事。我来介绍一下我们SAP。

　　我们昆明通达远卓末是SAP在云南的唯一的合作伙伴，那就是说基本上我们在云南这边实施的项目，都是由我们昆明通远来实施的。我先介绍一下SAP，相信大家已经听过有一个概念了，我先说SAP为什么把这个打出来呢，可能在咱们国内，有好多人都不是特别清楚SAP说了能书写出来的，我曾经有一个郁闷的经历，跟一个朋友说你干吗的，我说做软件的，他说你做些什么的，我说SAP业，他说有多大面积，结果他以为是一个温泉渡假酒店什么的，我直接就崩溃了。

　　我今天在这里宣讲一下吧SAP，其实大家也知道系统的一个运用程序产品在这个数据当中的一个处理过程。SAP是全球最大的企业管理软件商是第三大独立软件商，这些就不多介绍了，因为时间的关系就不多说了，SAP是世界500强的管理大师，今天咱们医药行业来的朋友比较多可以看一下这个(幻灯片)，在世界500前当中占了90%，目前排名前50强的有8家用了SAP的产品，比如像易先生提到的，有的可能也是两个系统并行。我们在医药行业也有很多解决方案，我今天就不讲方案了。

　　但是就刚才这边有一个问题，我就想稍微澄清一下。因为我们SAP的定位是属于一个精细实施的概念，可能和其他的运用商的概念是不一样的。各个企业运用的情况不一样，比如说讲到刚才的库存管理，我本来不想做产品比较，因为我们都是以探讨的角度在这里说，澄清一下关于库存的，比如说库存成本这些东西，因为我今天没有准备，也没把这个软件带过来。就说一下，在医药行业比如说仓库的管理和库存的管理，刚才我觉得这个概念提的真的很好。仓库的管理我们有很多实物的东西在里头，比如我们的GMP，这有很多的规则，比如温度、湿度，甚至有中药的储存日期的提醒等等，我们小产品也可以做到这个程度，大产品这个定义已经没有问题的了，我澄清一下，没有别的意思。

　　大家可以看一下在中国的一些成功案例，就是大产品的。今天我本来不想讲产品，因为咱们通达远卓街道世界网的邀请之后，当时只仔细地上来看了一下这个网站，当时看了一句话非常感动。就是这上面看“有太多的理由让我们停下脚步，看看……”，这就是我们参加这个活动，不管怎么样我们推掉了我们要预约的事情，今天下午来参加这个活动也是因为这个。所以我今天要来讲的就是，我们通远咨询包括SAP的，在ERP项目当中的实施的理解，这样的一些故事。希望深处云南的客户有帮助，因为毕竟产品与解决方案都是由人来用的。

　　通远团队是成立于2003年，通远团队特别是咱们70年代这一批基本上都是在云南省的ERP一块儿成长起来的。为什么这么说呢?因为在1994年的时候咱们通远团队的大部分的核心创员已经在当时亚太的电算化培训中心，开始在云南做电算化的推广先驱，后来我们经历了很多的发展，在2001年的时候提出了这个ERP，就是在云南做ERP信息化服务商的概念。也不是说专门对那一个产品，在这个过程当中，我们和SAP、微软、IE和用友，我们都和他们合作过，也从他们那里学到很多东西。在这个充满挑战的环境中我们有很多管理的经验，我们不是一个单纯的产业，我们是一个咨询的服务商我们可以做管理咨询，可以做ERP的规划，甚至于现在新提出来的，在云南新提出来的ERP的经理，一个第三方的东西。

　　可能准备的比较着急，没有把我们成功的客户打出来，我们有资料待会可以找我同事拿。主要的客户，比如云南全省的旅游整合，云南全省气象系统财务信息化，国内最大的化纤企业，民冶炼企业(这个项目我在那边待了两个月在祥云，回去的时候都没有车，都是坐马车，骨头都颠散了。)大概的关于我们通远的介绍就到这儿了。

　　就说刚才Infor和IBM这个关于很好的模式也有，方法也有。我现在来讲实施方法，在我们的信息化这个项目当中，最重要的因素是什么呢?可能很多人都有想过，而且之前我们好象是在支点网上，有那么一段时间真的很火热，到底是这个软件重要呢?还是实施顾问重要?在这里我也不具体地争了，我说一下我的观点。就咱们这个软件，人之所以不同于动物，低级动物就是在于会利用工具，就是实现企业最好的管理，贯穿管理企业的工具，在这个概念平常我们开玩笑，这个软件就像是一个武器，一把宝剑也好，锈剑也好，断剑也好，反正它就是一个工具。那解决方案吗?解决方案重要吗?重要。我打个比方，就好象我们的一个简谱，但你还得学，还得看你的资质。同一个解决方案放到这个企业，他可能非常高奏凯歌，到另外一个企业就落得很惨败。在这个项目当中关键还是人，ERP这当中人包括两个，一个是使用者，一个是实施者。我们都说了很多，这个使用者确实很重要，什么一把手啊等等，他的理念是什么，需要什么?需要做一些引导和培训。又讲到我们公司经常说的一句笑话，咱们带ERP顾问都特别不好带，都是综合的，有的带的就很郁闷，我们老大就说，你这个郁闷是没有道理的，因为带徒弟带不出来就是你师父不行，要么你当初就别收这个徒弟。所以ERP这个过程中，实施者、实施团队是比较重要的，我们在公司里又开玩笑，真正的高手是飞花落叶都可以伤人。

　　我来讲一下企业信息化的，目前的一些三类的实施思路和方法。首先大家看到这个图(幻灯片)，估计很多在座的朋友都已经看过这个图了。

　　其实这个图个人有个人的理解吧，就我的理解来说他应该是第一种，我称他为“旧民主主义史”，可能就是对这个企业很手工的，手工作业的一个简单的模拟，换汤不换药一样的，旧民主主义革命不是失败了嘛，他给大家一些提示，但他没有取得最终的成功，张忠也好，谁也好，和清政府没有关系，咱们可能还损失了很多的智士，所以我称他为旧民主主义革命。

　　第二种就是我称之为“武装起义式”，很多形象工程、我们在90年代开始的时候，盲目跟风，就学国外的标杆。我们在这里，一个美国的摩登马尼杂志上讲，整个公司充满了被员工抵触的碾压粉碎的残骸。本来那些已经员工抵制得不行了，这种起义有可能成功。

　　第三种，我们称之为“和平演变式”，鉴于现在经济和政治的形势比较紧张，之所以这样说，他是一种平滑过渡的，是一种蒜头的，建立在科学的技术上，尊基础的文化，管理风格和管理问题，引入一些行业专家让他更好地去竞争。在这个过程中他应该是最切合实际的，不应该是一蹴而就的，咱们这个企业是民营企业，家族企业，但你不可能把我这个家给拆了，只是让他把这个工具用得很顺手。举个例子，上一个月我接触了一个客户，他们是零散这一类的客户。他们制造有一个特点，他们对员工的操作熟练度依赖很高，不能让员工有很大的抵触情绪，一边把这个管理好，一边把成本核算一下，控制一下。另一边不能把这个员工得罪了，不能考核他。我们说你这不科学，你就得用标杆吗?这不行。如果用生手产能都得下降一半，对企业来说就是很知名的事。这样我们就得顺应他的需求，但不能盲目的顺应，就给他一些行业的建议或者是标准，或者是可以参照的东西。我们把实施企业信息化的方法细分成这个方式，有通用的、国家级的，是这个行业最佳运用实践，不是说我最佳的就得用他，就是最适合的。就是他能够给企业提供一些行业里面能够用得，总结出来的指标，例如成本、服务质量这样的一些投资回报率的东西，把行业做起来，就能实施我们的成本。在多种经验的结合之下，我们不照办我们是积累，国际上很多的管理咨询公司也是我们SAP，也是我们的合作伙伴，就是他们在管理咨询这面做的比较牛，不是因为他们的学理高或者是什么样所以他们做的牛，就是他们比较酷，我拿那个企业的东西拿过来换给这个公司，就是什么的，就是大家可以参考的东西，在这方面我有很多的选择东西，客户肯定会给建议的，在这一块基于SAP36年不断的积累，就是刚才讲到的世界500强的80%的企业，在这些巨头那些我们学到不少的东西，现在我们拿到给我们的SMB中小企业、发展中企业中未尝不可，但始终不能照搬，咱们毛主席说的要实事求是。

　　我看大家可以看一下SAP，就是中小产品的实施方法轮，今天不讲产品就是大家可能也不太了解这个产品的结构。因为我始终觉得在云南这边理念比较重要，不要让人忽悠了，所以我们这个产品再加上我们昆明通远是本土的企业，就是说我们可能很快会举行一些系列活动要讲产品的时候到时候可以透透地讲，现在讲实施方法轮，就分成组织、数据准备、测试等等。在这个过程中我想重点讲一下分析和组织。按

　　我们讲没有调查就没有发言权，这个ERP是一个系统工程，别弄得伤筋动骨的就弄过去了。基于调研，我们要看这个企业感觉的现状，要看他系统运用现状，看企业的背景，等等，能够造成影响的因素都要找出来，这些因素不是说都要用起来。一开始ERP实施调研，我们开门第一件事实就是要照顾这个企业的目标，就是说我们要，不能让他想达到目的都不知道我们就给他弄了，到时候两边都很麻烦，到时候界定不清楚会扯皮啊等等的。我刚才说到目标的时候想起，在咱们古代有一个故事，在魏国他嫁女儿，他说以后你夫君可能对你不好，最后她被他休了之后，你不好，所以你要拼命攒钱，后来由于抠门儿，她就被她的婆婆赶出来了，很得意的跟他伯伯说他攒了很多钱，他的爸爸也很高兴。但是他们有一个不好的观念就是她嫁过去的时候，就是为了好好地相父教子，而不是说为了挤钱。根据实际的是可以的，但有一个目标实现一个目标，不是说所有的大目标都是由小目标积累起来的，这一块重点说实施团队这一块。

　　关于组织，这个组织我今天就讲故事讲的比较多，大家也稍微轻松一下，因为我给客户培训的过程中也是这个风格。我讲到这个组织，就是我们ERP的项目不是技术项目，它应该来说是一个人的事，所以他有很多沟通的、协调里面。对于实施的过程当中，这个组织就顾问的沟通协调的能力，以及他的方式方法要求都是非常多的。我们有一个非常好的例子，就是讲关于沟通协调和组织的过程。我们现在来说始终还是觉得像毛主席说的很多东西还是蛮对的，在一本转里面就写过，毛泽东就问刘少奇，怎么能让猫吃辣椒，刘少奇就说抓过来给它塞进去就完了，毛主席就说那不行，我们不能强迫别人。刘少奇就说，这样吧，我们饿它三天，最后看看它怎么样。这是我胡扯的，毛主席就讲说这不行，我们不能骗人家，我们得实实在在让人家知道。最后刘少奇和周恩来很迷盲了我们应该怎么让它吃，我们把这个辣椒模到它的背上，因为它痒所以它就去舔了，它吃了以后，它就在那儿跳过来跳过去，看样子是很不舒服。这个例子放到这里可能不太好，我觉得通远团队这个顾问不是说油滑，我讲的就是方法，能够顺利大家都完成就是好事。如果你们企业实施了，让你配合工作，把这个流程说一下或者要怎么样一下，结果你就有点不太乐意，这个顾问就说用刘少奇的方式说你不嘛，你真的不嘛，到时候就告诉你的领导，领导就压下来让你过。如果按周总理的方式，如果你告诉我，ERP实现了就怎么样，轻松了，一个你可能不信，另外一个，在你们这个目标里没有预期的东西，实现不了的承诺那就是谎言，所以我们也觉得不应该这样做。所以我们就用辣椒摸到猫背上的方法，实际上就是工作习惯的养成。咱们的顾问就会说，你这个报表你早上提供给我一次，下午2点提供给我一次，算起来就相当痛苦了，只好系统上起来，系统上起来就方便了，就快了。虽然这个方法一开始我始不是太好的，或者说你们觉得挺滑头的，实际上真正采取这样的方法才能养成好的方法，才能取得好的效果。我在这里再讲一个故事，皇帝大家都知道，“然在位十年有七年不迩声色，忧劝惕励，蝉心治理。”《明史》》是二十四本记载二十四载。“先治宵衣久，忧勤为万方。”——屈大均，岭南派诗人。在《明史》中写到，在位十年以来，17年来一直很简谱，不像隋炀帝那样真是败在自己手上的，明朝那个时候基础也不差，国库里钱还是有一点，军队也还是有，能力也还是有，为什么他就败了呢?当然得不得人心这个话题讲了几十年了，就不讲了。另外一个方面，他一直，就是他在执政期间没有找到一个真正跟从他的管理思想的团队，就是他高级的言官，安插的眼线都是贪财好色之徒，就是看到ERP这个项目当中，他没有选对合作伙伴，如果宣对合作伙伴一开始就不可能走这个歪路。另外一方面在执政的期间他就非常辛苦，就是今天这里出问题就去搞这里，明天那里出问题就去搞那里。我们现代管理说的就是企业成了救火队，实际上我们把他形容成一口锅他已经是千疮百孔了。像这样我们实施过了一家，他现在成了全球样本的企业，提出了一个休克疗法，休克疗法以前也不是没有提过，就是很短的时间咱们把这个锅给熔了，打了一口新锅，我们先观察一下，不要让这个企业太累。在这个过程中抓住了主要矛盾，领导也不是太累了，经历也相对可以做经营决策、战略层面的东西了，这样这个企业自然会有一定的起色，咱们这个信息化这一块并不是像崇侦皇帝这样的，他不是万油灯，就是锦上添花。咱们通远咨询秉承SAP的理念，我们可以看一下我们这个实施过程中的一丝不苟的执行。就是他这个可能会有每天的一些工作，客户对人员的肯定，还有其他的文本。就是说一开始我们这个实施顾问，项目经理到企业是很招认恨的，一方面就是转嫁了，我们作为第三方专家了很多矛盾在顾问头上。另外一方面一开始有的项目经理被恨得都不行了，后来项目上线了，发现真的就得这么做，大家没有批皮达到应有的效果之后大家成了很好的朋友，这个也是有的。

　　第四个，崇祯皇帝人才匮乏，打了那么多年最后只有吴三桂这么一个，其他的老将基本上就是后继不上。我们说到康熙三番之乱等等这些，他在位时间那么长都没有这个情况，他确实差的很远。就是我们在事实的过程中我们讲人才培养和知识转移是非常重要，我们SAP也提出来一个说法，就是要把我们的一些，比如SGK的包的转移，要教给客户。比如我们现在的一个样本客户也是制造业的，他这里面原来的小工程师，已经在企业里面处于一个比较重要的位置，能够很好既懂管理又懂系统，同时跟我们的合作过程中他们现在今年也准备要去考SAP的全球顾问。这个对于企业来说也是一件好事，当然企业要留得住人才行。

　　最后，我们可能要有一个足够决心和魄力。这个就不举例了，我们可以看一下，在这个决心和魄力这一块我们有一个客户，这也是我们的全球样本，他在这一块我们觉得真的很不错，在我们的不断沟通过程中，他自己提出了一个历史车轮法。他说谁影响了就让历史的车轮压过去，这个做的也是不错的。

　　最后我就说一点点，我们这个信息化的实施很重要，我们可能要警惕一下实施的陷井，我这里就随便说一下，把梳子卖给和尚和把冰箱卖到北极，大家看有什么区别?梳子卖给和尚就是忽悠他，为了销售而销售，那被冰箱卖到北极，实际上这是一个潜在的需求。咱们有一个小伙他是很爱旅游的人，他听说有这么一个地方的人，他们都是把东西保温起来，说个东西是保温的。就是我们把这个潜在的挖掘要有调研深入创新的精神，这并不是忽悠别人，而是真正发现客户自己都没有发现的一些需求。就是我们要注意这个信息化，因为企业信息化的项目是相对比较特殊的。这一个陷井是低价陷井，企业信息化的项目一开始对这个实施没有太多的概念，可能同样的一个产品，卖50万的也有，卖100万的也有，有的低于成本价的也有。我们还去年遇到过这样的事，没办法我们得对客户负责，就以一半的价格，低于成本就给弄过去了，当然他不是SAP的合作伙伴，不知道从哪里炒的货，这个就不说了。就讲低价的陷井，实际上就是他对客户就是不负责的行为，为了销售而销售，知道实施是多么重要。只求卖出不顾销售，这跟为了销售而销售是一样的。

　　大概今天就讲到这里，现阶段我们市场还不成熟，尤其在我们西部，像我们通远集团开一些研讨会基本不讲产品，这些东西可以下来慢慢地说，我们一般宣言一些理念的东西。因为我们希望通过我们的咨询能力，通过我们过年的经验给大家提供一些帮助。对于我们来说我们卖的这个不是产品，我们卖的是一种服务。谢谢大家。

　　主持人：谢谢刘小姐，接下来说杨明华作准备。

　　主持人：刘小姐演讲完了，我感觉有两个道理，第一个事我估计刘小姐你是不是学文科的，动不动就谈历史，中国历史、世界历史。第二，这喝水肯定能美容，他们的同事跟我说了，刘小姐30多岁，我看你样子像20多的，我想在座的每一位女士桌上的水都比男士消费的多。

　　下面要演讲的是杨明华先生，他要讲的是某一个案例，是制药厂的案例，说一下绩效管理，有的是财务初审的，或者是要跟财务打交道，他们这边有一个预算管理和绩效管理，最近炒的还挺热，至少在我们的网站上、论坛上要下载资料的，要询问细节的同志挺多的，现在正好通过这个机会，因为Ultimus跟IBM有一些合作的关系，他们本身也没有产品，他们做的也是跟刚才刘小姐一样，他们做的都是咨询顾问，他演讲的题目是EPM，绩效管理的难题与解决，针对流程的自动导入和实施，有很多要跟大家交流的，流程管理对我们ERP也是非常重要的，所以咱们一定要听完了，现在时间给杨先生。

　　杨明华：今天非常容幸有这么一个机会跟大家来做一个探讨，我的题目是制药行业的绩效管理的难点，我会讲五个专题，一个探讨，但其实是针对预算部分的，为什么说针对预算管理部门，到时候会跟大家讲一下。现在这些概念太多了，有时候大家都搞不太清楚。即使说是针对制药行业的话，其中大概有两个是比较的确是制药行业特有的，剩下的三个专题可能是针对所有制造行业或者是流程行业都会碰到的一些问题，大家待会看了以后就会知道了。

　　今天我会做一下自我介绍和公司的介绍。Infopower不是Infor，等下我会具体介绍一下Infopower的情况。然后我会讲五个专题，所谓的五个难题，做绩效管理实际碰到的难题，一个是制药行业的边际效益问题，还有一个制药行业的多维费用管理，还有一个，基于实际成本，也就是说你有很多子公司，你的产品在这个所有公司内部转移的时候，你要给予实际成品非绩效转移的两种解决方案。还有一个，在做预测管理，销售预测的时候，把全公司所有的资源，就是市场、产品、生产、CEO所有这些人员来参与销售预测的案例。接下来就是生产力(盈利分析)的分析。

　　这些东西有可能是非常偏财务的，甚至在财务里面都是属于比较难的东西，我希望大家不要听得太困难。工作以后我比较喜欢用中文，我自己叫Miller Yang，我是在GE出来的，我在GE的照明、有机硅、金融等业务做了8年的财务，主要是充实生产财务分析和会计职务，我加入Infopower之前是财务总监，我现在是Infopower的财务首席顾问，先面是我实施过的项目，阿斯利康的中国的系统，我们也参与了阿斯利康全球的项目。我也参加了新加坡淡马锡的绩效管理，我是北京双鹤药物MPC预算系统的项目经理，你可以看到MPC就是Infor的产品，就是绩效管理这方面的产品，延峰伟世通PS预算系统，我现在做美国利宝的管理系统。有机硅

　　我们是Infopower，我们是实施顾问，我们现在将近有80多个实施顾问，我们有超过20%是从其他国家过来的，最大的是法国，最多的是从法国过来的。我们的主要团队，这里看到的是我们的主要团队50%是从GE出来的，我们最大的业务是商务智能，数据仓库和企业绩效管理。企业绩效管理就是说现在这个名称，在整个市场上会比较多，有的叫CPM，有的叫EPM等等，叫来叫去绩效管理这样的中文会比较统一一点。

　　这是我们的一部分客户(幻灯片)，我们在制药行业是最深入的，在强生、葛兰素史克我们认为是给大家实施了一整套的实施方案。我们在制造汽车行业也是比较多的客户，上海通用制造汽车企业，我们百事已经涵盖了中国、泰国、亚洲，所谓的业务部门。在电子制造行业，吉尼通用电器，还有半导体，现在我们慢慢进入保险行业，还有像国债航空这些金融类的。接下来我们来看一下，整个绩效管理的一个整体的构建或者说为什么需要预算管理的命题。

　　其实我们现在谈的绩效管理是后ERP的话题，也就是说在你们企业，基本上已经有了大量的ERP，或者CRM，HR这样的系统的时候，你们会碰到的问题，你们会发现你们的数据是太多了而不是太少了。但是这些数据他是存在ERP系统里面，他不是报表性的、分析性的数据，你要拿出来给老板分析的时候非常困难，所以这就是一个后ERP的产品，也有的企业没有用ERP，直接用商务智能，我们也有这样的成功经验，问题就是说报表的需求赶不上需求地数据不一致，所有的取出来以后发现不匹配。这边有一个图我们蓝颜色和黄颜色的是绩效管理(幻灯片)，基本上这两块我们会放在同一个框架考虑，有时候我们会把他分开，但是我们觉得放在一起是比较大的明智。在这个大的框架里面，就是说有你一个预算的设定，你要做战略的计划，一个企业非常大的企业计划，就是说我要去谈这个企业要不要试试GE这样的或者是ERP，接下来你要把这些战略分解的时候就存在预算、预测，或者说你不管叫计划预测这些东西的一个连接。你会有企业的一些财务报表合并，这是针对会计的，也就是要符合中国《会计政策》或者美国《会计政策》的财务报表合并，你要做大量的分析，你要有报警，你甚至要做情景分析。如果我的汇率是什么样，我的结果是什么样?你要用这样的东西来帮你做一些如果怎么样，假设怎么样，结果怎么样的分析。你还要用这些关键指标，价值管理商、积分卡帮助你管理企业，在这个大的框架你这当中有一个数据集成的概念，在这里你有一个交易性的系统，你每一天的交易就这么录进去，但是这些系统的数据太原始了，他的格式你很难抽出来变成你想要的东西。最后我要展现给员工或者是老板，你要做很多的工作，你要去把他抽出来，整理清洗或者是真怎么样，放在数据仓库里，这个数据仓库，这都是IT的概念。用KPI这样的管理仓展现给用户看，但是你还缺一块，就是在整个方案里面你还缺的就是运用，这块运用就是预算，报表合并基本上就是这些东西，从这个架构上看会比较清楚，就是你有ERP，你有绩效仓库，你有绩效管理有这样的展现，当中你要把你的流程，把你的KPI，把你管理的指标，价值全部放进去。

　　从企业最高的战略到最后的实施，我们当中做财务或者任何一个部门都可以做预算、预测，现在90%的企业都用EXP，它是一个很伟大的产品，他对个人来说真的是，在很多方面很让人惊奇的功能，但是作为一个企业，他也有很多的问题，在数据录入，我有太多的Excel去连接，我改一改东西就不知道这是不是错的，当我去合并的时候明天就不可以用了。基本上所有的连接我改一个数字我也可能要把所有的数据连一边，我基本上很难做一个很好的分析，就是说当老板从另外一个方面看数据我不能把分析给他，我要整好多边才能做出老板想要的东西。刚才说的情景、变更就更不能做了，我要把汇率改一改，假设改一改要重建这些所有的工作表。最终这么多版本游来游去你都搞不清楚是哪一本，说了半天最后发现不是同一个数据，把精力浪费在这个上面。还有一个财务遇到的，我做预算，第一版第二版一步一步做的很辛苦，从下到上这样很辛苦，发现老板在改数字了，第一轮第二轮改了还好，最后一天他改一个数字，一个小时改一次，你马上给他看结果，他改的数字是拍脑袋的大数字，他不会去关心你这个销售是怎么明晰得出来的，你最后根本没有时间跟他要的数字匹配起来，只能临时把他要的数字做出来应付，最后你发现你的明晰的表跟他的根本联系不起来。这是跨国公司的一个预算模板，你可以看到超过了50多位的连接，而且他是一个非常有名的跨国公司，不是说中国的公司怎么样，大部分的跨国公司也不是做额得那么好。

　　绩效管理、预算管理基本上就是一个，很多企业就不需要会计报表合并的运用，预算管理在整个框架中就显得比较重要，所以把预算管理单独讨论就是受到要解决的是中央数据库而不是每一个人可以做地大家看到的就是相同的信息，通过全线、安全性设置，财务部丁进去就是财务部的数据，人事部就是人事部的数据，他有很多的工作让你做审批、递交、用邮件来告诉你哪些问题出问题了，你在做预算的时间把这些文字、文件附进去这样的功能。他在填数字，这些预算软件的时候，他会有一些自带的小的功能，你可以平均分，可以一下吧这个12倍的数字增加10%，减少10%，甚至12个月的比例是1、2、3、1、2、3就可以按照你的要求自动分配。他可以帮你去赚钱，不同的文字这样切过来，转过去，这样帮你做预算的时候看到不同的结果。这样的预算软件有一些财务部门他知道你放进去的是借还是贷，还有一些会计准则的问题，是预算进去的。

　　我们接下来要讲五个专题，其实这五个专题特别是最后一个，或者是倒数两个可以讲很长的时间，由于时间的关系所以我们就非常地浅地来过一边。你后面所看到的都是我们的实例。

　　第一个，这是一个制药行业的边际利润，大家都知道边际利润就是他会用来做定价模型，或者是叫盈利的平衡点的分析，他会用来做边际利用率。针对制药行业，他的边际利润率跟其他行业会有一个比较不一样的地方，就是他的费用非常的大。你看到这边是一个我们给客户做的一个，这是一个产品，他的那个销售减掉他的变动成本，再减变动费用，他把名字叫净利润，我们更愿意叫边际利润，这是边际利润率。我们如果展开这个变动销售成本，对制药行业这里面反而不太多，因为成本有可能不太大，你可能是看他的原材料包装成本、人工成本是多少就可以了。但是他特别关注他的变动费用，把变动费用变成市场研究，医学知识、折扣、OTC这样的东西，你可以看到在这边他会做的非常详细，甚至在另外一个客户，这已经是一个活动的概念了，这些东西他每一天都要创建上千个，来管理他的费用。这是制药行业特有的，边际费用要考虑变动费用不单单是变动成本费用。还有一个多位费用的解释，在制造行业，他普通的一个企业的两位，成本中心加会计科目，已经无法满足他对费用的满足，必须把产品和活动加进来。这边你可以看到一个例子，05年5月份为B产品举行了市场促销，花费了人民币5万元的机票，机票是客户，10万元的宾馆费，也是客户，在系统当中你就可以这样记录市场部宾馆10万，任何维度的不同在系统中都是独立的记录。可是四位的费用非常大，可以乘出来的，我有大概100个产品，50个会计科目，再加上有100个活动都是乘出来的，每个组都有可能发生，对系统往往都是乘的概念，对系统将是非常庞大的东西，你怎么来做预算?我不可能让市场部的人说你给我学好哪个成本中心，学好会计科目，财务中心人说你这么做我会死掉的。针对这样的情况不同的部门用不同的维度，比如市场部他可能关心市场中心三个维度，他对会计概念不太熟，销售部可能只关心活动，产品都不太关心。人事部有可能他是成本中心跟科目重要，他不作什么活动的。通过不同的活动进入，剩下的让系统来做分摊，来达到多维费用的预算，你可以看到他的这个费用是在最下面，通过活动你可以看到，每一个活动市场研究是多少，进入药物经济学是多少是一个明细，在赚取研究的时候市场一是多少，市场二是多少。这是一个具体的实例，

　　这是一个产品(幻灯片)，它这个产品变动费用就是明晰，就是他的活动，北京市是他的一个省，为这个客户我们做到了五维而不是四维。所有的这些明细我们在系统马上用红颜色或者其他颜色告诉他你这个红颜色出问题了，就去关注那些红颜色的东西，实际跟预算去比。这一块一般不会包括在预算管理系统里面，是叫预算管控的系统。他是怎么样的?有点像费用报销，但是比费用报销做的更多，这是我们为制药行业做的一个预算管控。也就是说所有2千多个销售员用这个系统把日常费用，市场活动的所有费用通过这个系统去申报，去批注，做到什么程度，每个销售人，或者是每个市场部做的时候，他说我在几月几号发生了一个餐费，我是为哪个活动，哪个产品发生的，为哪个客户发生的，他全国所有医院的医生全部在这里，他可以把一个一挑出来，而且系统是有记忆性的，你上次挑了10个，你下了菜单看到的就是10个。他甚至去做非常复杂的业务规则，也就是说，假设说这个公司有一个规定说，我这个医生，比较负责的一个业务规则，整个公司业务员请这个医生一年不能超过10次，超过10次系统就提醒我，不同的销售员去请这个医生，当超过10次系统就告诉经理，这个医生请的太多了，平均每个客户不能超过多少钱，所有的业务都可以让这个系统来帮助你实行。

　　接下来到第三个专题，是基于各个子公司最原始的成本，怎么达到?我只要总公司的角度，或者合并的程度把这个东西抵消掉，这是一个实例这是他的产品在北京市的销售，这是他的经营公司，这个经营公司是同一个集团的另外一个公司买的产品，买的时候是用转移价格买的。他在这里只赚17%的利润，因为叫什么?他买进来再卖出去只赚了17%，当然我在看到北京业务部总公司这个产品他赚了87%。也就是说在生产公司，当然我们要把生产公司列出来，他大部分利润是留在另外一个的，但是老板他不去看这个明晰的时候，他看全公司的时候他知道这个产品对整个公司来说他是占了87%，因为他不关心下面子公司的，还有一个解决方案，怎么样实现产销分离，就是每一个子公司我都要按照生产成本和非转移价格来考核，也就是说对刚才的经营公司来说，他赚的那个钱，就是说生产公司的一部分钱我要想办法转移到经营公司来，然后让经营公司看到这个最后的结果，这是通用电器在整个亚太的考核系统，这是一个例子，这是他的其中一个子公司，一个国家本地的帐户，在这里他有外部销售，内部销售，这是他的成本，这是他的费用。他要把从美国子公司进口过来的这个销售要把它拿过来，他赚了54块，也就是说他在这一部分销售里面有141块的产品，是从美国进口的产品在本地卖的。这141块产品的利润54块，他买的时候他不知道的，他有可能是用130块左右进过来，但是对不起，留在那边的利润也要给我，我要把这54块的利润加入到我的本质，同样欧洲进来的产品我要加进来，同时我也卖给其他子公司我也出口，在他那个市场去卖，这个就是说我要把我的利润给他。也就是进进出出，还要涉及到一个费用的互相支付，也就是说为什么美国公司同意把成本给你，因为你同意说我买你的产品，你把你的利润给我，我可以支付给你固定费用，把你生产的固定费用帮你付缴，所以有一部分固定费用在这交易系统里面发生，整个进进出出达到了我一个真正的利润。这套系统是非常复杂的，不单单是一个公司，他所有的产品到最后都有这么一个表出来的。

　　我们第四个专题，在做预算，或者是销售预测的时候，整个公司不单单 是财务部用这个系统，生产部、CEO一起让他们来参与用这样的系统，因为很多预算上线以后，发现后面只有财务在填数据，财务发了表给这些用户，财务再帮他们填到系统，这不是最佳的解决帮助，我们要让全公司所有的人来参与这个预算。这也是一个真正的案例，在这个过程中我们帮他做一个趋势预算版本，根据前面几个月我帮你算出后面几个月的成本，就是我们所谓的预测和批规。接下来市场部要做一个版本，就是有一个市场占有率的版本。他怎么做?他买了很多数据，IMS这样的销售数据，也就是整个竞争者实际在市场上的实际销售额都卖进来，他做预测怎么做，整个市场的增长率是多少，我自己公司品牌的市场占有率是多少，你帮我算出我这个品牌的一个销售预测。当然，他会有所为的二线销售，最后转为出厂销售，这当中还有一个过程。还有一个生产产能版本，生产经历根据明年机器购买计划推算出产能，我从产能这个当中能有多少销售。还有CEO的目标，CEO定一些大的数字，告诉你你这个大的产品应该卖多少。还有一个患者比例版本，也就是说你这个药针对的人口是多少，患病率是多少，就医率是多少，多少人怎么会用?他是这么一步步在系统里面，你把这些信息填进去一步步算出来。所以不同的人参与有不同的版本，最后我们要在这个系统里面做选择做分析，然后你把你认为满意的版本挑出来，所谓我们的版本选择，这个满意的不一定是最底层的，因为市场部和CEO做的都是很粗的，你要的最后的一个结果还是要到品规或者是客户，非常细的东西。你把他大的数字把他拷贝过来，用你原来的版本让系统帮你分摊。也就是你有了大的数字，系统帮你分摊，你最后的这个数字永远是最明晰的，你要求最明晰的数字。

　　最后我们讲一个，生产率。也就是说这是一个最普通的利润票的分析，销售、预算相比，就是把这个明年预算做出来跟今年实际相比有一个差异(幻灯片)，这是折扣，这是成本，我的费用，最后我成品的净利润是多少，就是预算明年做1300万美金，现在实际上是1200万美金，我比明年多做110万美金，这是一般公司做分析用的。当然了你在这里，成本原材料可以下到最明晰的，像这个产品可以下到片。这是一个分析，但他没有告诉你为什么。所以我们接下去要做的事情就是把它的量分析出来，也就是说我有一部分影响，我这边1.1，最后的利润多了1.1，其中有一部分是因为我多卖了或者是少卖了。从销售的角度讲，我多卖的量导致了销售金额增加是这么多，由于我销售多卖了，我的成本必然也会上去，我的成本对应也会增加，但是有一些东西是不会量变的，是固定的，是没有量影响的。也就是说我多卖最后导致我多出1.1，其中我多卖产品导致我利润增加了350万美金。第二个，我们要把结构影响找出来。就是说我卖的是高利润产品还是低利润产品，这个分析是非常复杂的，这后面有一套算法。就是我要把类似这样的利润率相同的放在一起，跟其他的区别出来，做类似的计算，让系统告诉你你最后的销售，像这个例子，也就是说我多卖的我表面上看到的是销售增长了1300万，但是我的结构影响对我是不好的，也就是我在卖低端产品。接下来说汇率的影响，就是说我有可能人民币一模一样的时候，折算成美金结果就不一样，我们要把汇率的影响找出来。接下来还有一个价格的影响，价格的影响对企业有两种，一种是我的销售价格，我提价了还是降价了，还有我的采购价格。像这个人工价格影响，生产工人的工资影响，在这里你的固定费用也有价格影响，当然在这一块有的价格影响是很难找出来的，整个市场用CPR，也可以用这样的数字，但有可能太小不去做，关键是我自己的价格是成本的价格，我可以把他算出来的。除掉这些以后，我们把剩下的东西，全部流到生产率里面去，像这个例子，我的生产材料我的金额是2700万美金，我去年是2300万美金，我增加了400万美金，其中因为我多卖了，导致成本上升，生产材料上升230万美金，同时我结构，我在卖低端产品，所以对我的产品是一个好的影响。同时他的汇率对我是一个坏的影响，我的价格才上升了5%，所以对我也是坏的影响，剩下的0.9是一个什么东西，它是一个好的生产部带来的一个生产率。也就是说这个生产部帮你节约下来的，这是采购部帮你浪费的，这是销售部带过来的。所以这张表最后你可以看到，他可以竖看，也可以横看，我的成本可以走一边，净利润也可以走一边，同时还可以把这张表的净利润展现出来。像生产成本他最后有一个1.2的百分比，在一个新兴行业是非常大的，是因为你刚刚成立，可是你越成熟生产给你带来的生产率或者是盈利能力就越来越小。

　　这是我们所谓的走一边，把净利润走一边，我从去年的12走到13，差了1.1，当中为什么?有好的坏的影响，有量的好的影响，或者是价格坏的影响，有坏这样走一边。这个走的过程可以看到产品(幻灯片)，这些问题都是红颜色的，可以看出来。假设说我现在看一个净利润，我根据产品排序，我马上就知道整个公司是哪个产品的量下降得最厉害，导致我最后净利润掉的最厉害，那个产品的价掉的最厉害，所以对我的净利润影响最厉害，所以通过这样的表你可以马上知道你问题出在哪里。这是一个实例，这是一个产品，这是一个公司(幻灯片)，他卖这个产品，这是他的所有省销售，他所有省的实际销售、预算销售，这是他的单价、金额，我的金额有的是大，有的是小，红颜色是小，出问题了，这边是好的。所以像这些地方都是出问题的，出问题，出在哪里，量影响，我要解释这个数字，我要去解释这个数字，我北京市销售金额增长了400万，那么其中多卖了量影响是4.2，其中的价格影响只有一点点。同样的，当你看这些不好的，你最主要是看这些不好的数字，我就马上知道那个省的量影响最大，那个省的价影响最大。我任何一个产品我做这么一个切换，他马上告诉你这样的结果。

　　这个刚才已经看到了(幻灯片)，我们是致力于帮助企业实现这样的管理会议。我基本上就讲这些，有可能是比较难一点，不知道有没有提问。

　　提问：想问一下这个产品它知道是用Infor的中间空间来做的吧，因为现在市场也有一些要BI的产品，商业智能的产品，IBM也可以做出这样的产品，这是现成的软件还是机遇Infor来搭建的一个平台呢?

　　杨明华：回到刚才这张图，刚才你看到这些东西最主要是两个概念，一个是预算，还有一个是BI。那么这个市场上面有很多这样的产品，不管任何的预算还是BI，都有这样的产品的。

　　提问：也就是说他是使用于一个很复杂的企业，无论是前端的ERP用哪一家的都可以的。

　　杨明华：是的，这里面组合很多的，CRM、SCM、ERP、CUSTOM这四个东西组合在一起都是可以的，这些东西都是可以组合的，最后用另外一个公司也是可以的。

　　刘小姐：你说可以提供这样一个咨询的功能?

　　杨明华：是。

　　刘小姐：问就是说因为BI这套我们设计不是太多，刚才看您关于特别是第五个部分，觉得很有意思，相当不错。我想说作为同行这块，想请教一下，像盈利分析结构影响，也像咱有的我们设计的比较多，像机械制造块，主营是哪一块，有周边的一些东西，大家有炒股的，也看财报，利润结构，发现周边的这块不多，主营的就亏，比如像预付款的应金额会变多，其他应收款这样的东西，这样一些东西，怎么说呢?我问这个问题，也可能不是太适合，在客户跟你们谈的过程间，应该让客户相信BI建设的模是合理的，咨询的过程会要复杂吗?

　　杨明华：就说我们前期的可以用这个帮你模拟出来，这个模没有建起来只是空谈，但是我可以告诉他例子，你去年两个产品，一个是20%的利润，一个是30%的利润，你今年你变成了我买高端的产品80，低端的产品20，你的量都是100，你的结果就不一样。我们这个当然可以把这个公司模拟出来，这里面的结构因素影响是多少，我们帮你模拟出来，我们告诉你你最后在系统上面如果是同样的数量会看到最后的结果。

　　刘小姐：这里面以后还要多向你请教，以后多多指教。

　　主持人：还有没有什么问题?

　　主持人：接下来的时候请张总，没想到我们还有这么多刘的朋友，咱们再鼓掌一下。我提一下刚才那个朋友说的，我不是学财务的，跟这个财务总监比起来就是班门弄斧，当然在生活中我也有一些这方面的才智，如果你用信用卡，开通网商银行的话，你可以看到一些财务分析，包括你用的费用是多少可以帮你算得很好，这家银行我觉得他是信用卡这一块比较好，最近因为竞争的关系，我比较看好蛇口深圳一个地方的银行，我就把这张卡给费掉了，费掉了不是因为本身的问题，在于一个月以后，费掉以后那个客户没跟我解释，但一个月以后，应该是他们的一个财务主管给我打电话，说陈先生5年多了，我觉得你的资信程度不错，为什么要离开我们的会员啊?我说对不起，现在已经晚了，一个多月你才打电话给我，不知道你公司用没用过BI，我们正在培训，但现在还没有再掌握，我这个工具就像一个法国的BI，他掌握其他比较苦难，我本身不是学财务的，我就把这些客户打了一张表打电话，打到你这里的时候已经一个月了，我说如果一个星期打一个电话我觉得还可以，但现在可能不行了。我觉得这是一个数据挖掘还有一个提取，再一个就是杨先生这般同志做的，提高服务的质量和咨询的质量，尤其适用软件的同志有一个尽快的运用，我就给大家举这么一个例子。

　　现在把下一段时间交给最后一个演讲嘉宾，来自诺豪软件，而且张总在这个行业也闯荡了十几年，我们听听张总精彩的演讲。

　　张如明：今天到这个时候其实我非常感谢在座的各位还能够坚持下来，今天我去ERP网想去跟大家交流一个理念吧可以说，跟其他的同事都有一些差距，我们关注是在流程方面的，我们在从流程的视角来看看我们做信息化的目的。信息化的目的本身我们是搭建管理流水线，在整个企业的运行当中生产流水线我们听的很多了，从工业革命开始到后边生产流水线的概念大家非常清晰。但是我们现在提倡的是管理流水线，管理流水线的目标也是提升我们的效益、效率，所有的信息系统也好，管理系统也好。

　　在此之前，我借这个机会，向大家作个自我介绍。昆明诺豪公司成立1994年(幻灯片)，原来主要是有ERP的背景，接触过很多著名的公司，合作过一些项目，现在我们关注在BPM领域。谈到BPM，我想今天从那么几个方面，可能标题比较多。

　　首先我们认识一下Ultimus，既然Ultimus介绍是我们西南的办事处。认识了Ultimus以后我们会从管理的角度来看，为什么我们现在企业的流程放在管理上，当流程发生变化会有一个什么情况，最后是个分享。

　　关于Ultimus它是一家美国的公司，成立于94年，那么10多年一直抓住在BPM领域，没有做过ERP，CPM，都是BPM。这个概念有的同志可能是第一次听，有的同志可能已经听过了，翻译过来就是业务流程管理，BPM提出也是90年代末期，真正变成以IT技术来作用于企业也就是那么几年的时间。从Ultimus的介绍来看，Ultimus是全球BPR的管理，进入中国已经8年的时间，现在有将近1700多家客户，这就是整个Ultimus的一个简介。

　　这是Ultimus的客户群(幻灯片)，跟Infor的也很接近，都是世界比较接近的客户，大家一看都很清楚。为什么Ultimus不是一个知名度很高的企业，因为它过于专业，从软件公司的角度，它在世界上排名也不算什么，但是它啊抓住在BPM领域，在BPM他是全球的领导产商。包括我们的本土的有南方电业、有烟草的相关客户，Ultimus94年开始一直坚持BPM的理念和技术的创新，因为我们是本地化的公司。如果大家对BPM有兴趣可以随时联系我们。

　　我们下一个议题是流程管理为什么会被企业管理当做是一种关键，或者说我们上的ERP以后，CRM以后，上了若干的包括绩效，回过头愿意做流程管理，就是因为其实我们企业的很多麻烦问题不是出再处理问题的当下过程，一定是发生在整个流程体系上，为什么这样说，我给大家举一个简单的例子。政府也在搞流程的优化、流程的重组，就典型的就是我们便民中心的出现，便民中心出现以后我们需要跑不断的部门，对接不同的部门，今天我可能到这个地方他开会，明天到那个地方他出差，事实上最终的办完这个事我需要花的时间，或者是我中途浪费的资源很多，真正花在办事上没多少时间，这就是政府的形成流程有问题，这就是基于改革流程的思路上来的。或者我们亲身感受，一件事情交代下去，3天以后要么石沉大海，要么不是我的期望值，这就是信息的遗留、偏差，但是由于这种信息的偏差最后导致了结果的出入。

　　在企业里面其实有很多问题都是由于这样的原因引发的，为什么我们会把这个流程管理现在重新作为企业管理的关键?我们不得不从管理这两个字来说起?管理在传统的概念里面，我们通常把规划、协调、控制、监督希望通过他人的努力来达成的结果，我们叫管理。管理本来就是一个手段，不是目标，慢慢他会变成目标，管理的过程和我们最终的结果是有出入的，当计算机发展到今天你必须要以这样的方式，曾经有一个统计，一个计算机相当于8个人，所以基于这样的原因要分层，所以借助IT，把原来不可能的东西变成可能。那这种管理是基于什么，机遇可层制，所有的金子塔结构，现在很多企业都是这样，搞企业改革，管理制度的创新就是把可层话扁平话的管理，所有这些提法就是归根到底以最终的客户为导向，提出我们的工作效率，快速地相应客户的变化。因为现在市场变化确实很快。

　　在企业管理很突出的问题当中有一个共性，就是领导为什么那么忙，其实领导很大程度上是充当救火队的角色，在这个流程架构下为什么不可以平稳流动，很多东西都是在流程衔接当中会有问题出现。所以我们认为整个刚才说的那些现状，归根到底他就是科层制这种模式造成的，这种模式其实有他的优势，我们不是一棒子打死，我们的企业管理每天都会碰到各种各样的问题，当这些问题出来的时候，我们认真分析过没有，我们到底是关注实践本身还是做事件的过程，BPM不当是从实践的本身，更多的是事件的过程，我们不去具体地关注这个定单错在那儿，单价错了还是数量错了，我们更多的是考虑那个定单的环节或者是整个定单处理的流程是不是有问题。

　　在科层制下面的企业他有很多的问题，我们总结了一个顺口溜，就不在这里说了，总体以部门为核心第一小的利益单位为主导，我们所有经营的都是我们的上司，不再是我们的客户。

　　当流程我们把他列作管理的对象以后，我们会发现我们企业很多的问题其实很清晰，到底问题出在那个地方?我们从最简单的10块理论来做一个简单的讨论，如果我们把这四个东西方到一个固定的桶里面，我们可能会有一个固定的流程，流程可能不要把他复杂化，就是做事情的顺序，做事情有很多种，资源配置，时间限制或者是那个岗位角色来特定，我们如何放这些所有的石块，我们肯定有一定的方法。我先放哪一个更适合，肯定是大的，放完再是石沙，最后再是沙，最后是水，这个实室告诉我们，就是告诉我们做事情肯定有一个最优化的方法，就是按那个顺序，组织那些资源。其实在企业管理我们可以这样分层，如果分要打比方，我们可以是把放石块是企业管理高端层，石粒可以是经营管理层，沙子可能是，水是操作层，不同的层面关注的对象不一样，我们只有把这些东西按照一定最优化的东西组合到一起，把所有的东西装到这个桶里面。所以我们认为管理流程定向是对员工行为的定向，也就是在什么时候由谁来做，做到什么程度，什么时间完成。这些都可以清晰的话，到时候既定的结果一定可以出来的。所以在很多东西生产的过程中，质量控制体系也好，包括在营销过程中也好，包括预算到目标达成以后，也是一个过程里面的偏差。所以这是从石块理论给我们的最优化的方法。

　　谈到这里，我们说一句为什么ERP不是单纯的ERP项目，做ERP之前一定要流程的梳理，业务流程组合或者是再造，最近几年提的很少了，因为BPR太多余偏激，现在企业管理者越来越深刻地认识到，其实你哪怕活得再惨淡，你一定有你的方法，所以我们不用BBR的方式，这个岗位不行了我们就砍掉，那个流程更大了我们可以增加，所以出了BPM这个概念。

　　我们刚才谈到BPM概念得出来，其实就是用IT技术加上管理变革，就是流程导向的思路来指导组成我们的企业从传统企业到现代企业的转变，关于传统企业和现代企业不同的学派不同的管理有不同的说法，我们从IT技术加管理来定义我们理解的传统企业和现代企业的区别。传统企业是以节能结构为主的，换个话说就是那个部门办那个事是我确定的。而我们经过管理创新或者是IT技术加管理的变革以后的这种企业架构应该是面向流程的，面向任务的，面向项目的，他不单纯是以我们的岗位设计为主，当我做产品开发的时候可能涉及到科研人员，市场需求的反馈，生产部物流的反映，等等会涉及到这些所有的部门，但是我都是以产品开发这条线为主，各个部门只不过是为了来配合他，所以这就是理念的转变。我们传统的就是根据部门的只能来走我产品开发的策略，今天找这个部门盖章，明天找那个部门测试，当然这个结构不一定是行政机构，等下回详细讲。

　　传统的是机遇财务，现代的是基于价格管理的，这两个有点抽象，但我们最终不关注现金流量表或者是报表，我们会看具体的潜质。原来我单纯局限在我业务布局，现在可能会发生比如有外部资源的运用，最直接的表现就是依托人和文字、纸张转变向依托信息技术，网络，等等这些无纸化的运用。所以我们从这几个方面来理解，从传统的企业向一个流程型企业的转变。

　　我们现在既然谈到流程，我们还是简单来看一下BPM是怎么样来理解的。流程刚才说了最简单的顺序，就是做事情的顺序，但是他有不同的界定，我们从BPM的视界是这样的，从一组输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动，流程是两个人以上的才是流程，一定是一个输入，一个输出，所以流程一定有起点和终点，起点就是流程发起人，终点就是最终的结果，所以流程是输入和输出的概念。基于这个概念就会引入生命周期，如果把流程作为关注的对象，一定是从流程规模开始，实现自动化，最后我们对流程进行监控了管理，然后发现了其中的不足我们才来进行优化，优化完以后我们再发布新版本的流程，这就形成一个周而复始的流程，每一次完了都可以达到提升，这就是整个BPM的流程。在这里面有两个，一个是组织架构，一个是业务逻辑，这个其实是这样说，什么叫业务逻辑，就是墙上的规章制度，关于库存的管理规定，关于市场归分的管理制度，那都是我的业务逻辑，当那些业务逻辑可以清晰定义就可以梳理成流程，最后站在流程规定的角度对他进行监控。

　　我们流程管理也一定有专门的方法，既然他是来源于一个理论体系，成为一套系统他当然有专门的方法，在流程的方法当中我们把分阶段来做，首先是流程的发掘。刚才几位同事介绍的ERP，很多大的系统已经在ERP里面固化了，ERP已经把核心的解决下来，ERP解决的就是核心的流程。所以要有BPM。BPM高端的是公共汽车，整个交通系统何为一个通常的交通系统并不是因为高端所以重要，缺一不可，所以为什么BPM和ERP是孪生兄弟有一定的道理。发觉出来就是流程涉及，流程设计以后就是流程执行，然后就是流程管理，流程优化，每一个部门会对应一系列的工作内容。

　　最终流程管理的目标就是为了实现更快更好更省和更稳，简单来说就是缩短流程的时间。我们刚才说的便民中心，你现在申报一个护照可能就2个小时的时候。这个BPM和AV工作也有一些差距，以后再探讨。

　　流程管理的两个层面，不外乎技术和管理，任何系统都是这样的。ERP也是这样，为什么ERP的厂商有这么多，他的价格不一样，但是他的可信都是从ERP吐出来的。从技术层面也有BPM，从管理层面也有BPM。

　　谈到这里给大家介绍一线Ultimus的流程管理工具。UltimusBPS是目前全球流程管理套间里面最成熟也是运用最多的一套系统，他包含了我们看到这些功能模块，从流程的梳理、设计、开发、运用集成跟ERP关系就很高了，最后是导入、流程管理、绩效评估，进行新一轮的评估，这是围绕整个生命周期来的，这个就是BPM理念所伴随的这些功能模块，Ultimus都有了，我们四个颜色代表不同的四个不同的生命周期(幻灯片)。我们简单介绍几个核心的。

　　比如流程梳理工具，这个程序我们通常是以Word来画的，现在我们可以用这个非常容易操作的可视化的操作工具来把流程抽象出来。这样出来以后可以根据流程开发，这些信息流向何方，当发生什么情况他会怎么样，等等所有的业务规则我们会在开发工作室来做，值得一提的是Ultimus没有现成的东西，他就是一个平台，不想ERP系统如果不调整流程基础数据装完就用，这个你不能用，他上面什么都没有，包括表单，但是极易操作，非专业的开发人士都可以做，他是一个图形化的拖拉的形式。

　　另外一个就是谈到的流程开发和部署。这里要给大家重点介绍一下，这可能是跟传统的OV和其他的流程软件最大的区别，刚才我们提到传统和现代企业的区别，一个是组织职能为主的，一个是流程导向为主的，以流程导向为主的何必产生一些需求，关于欲购系统的需求，比如我现在的财务用的是用友，我需要很多应收帐款的材料，那就需要向财务系统拿取，或者是入库产品流程，在入库之前需要一个产品检验，这个在ERP里面很难做到的，在我们其他更多的产品这些环节是缺失的，ERP的流程是从采购订单开始的，还有一个申购单，还有供应商的衔接、筛率，这些没办法做到ERP里面，这又是整个采购很重要的，所以要有议购。目前我们支持数十的流程集成，包括Word稳当的打印这是最基础的，我们采用是WebSeivlce，包括一些代码，数据库的，所有这些东西都是自动实现的。刚才我们提到跟ERP的整合运用，采购的案例，这儿我不多讲了。

　　还有关于业务流程最关键的一个组织架构，关于面向流程的组织架构，跟我们的行政办公的组织架构是有差异的，行政的组织机构跟我们个不是一个概念，我们是流程服务的，那是为管理服务的。这个组织架构我们可以支持一些柔性的角色定义，什么叫肉色定义，有有相对关系的概念，有循序的概念，不存在角色姓名的概念，所以这个智能化更高一些，所以以后有兴趣可以跟我们联系，来详细做一些探讨，不在这儿做解释了。

　　流程的客户端也是可以根据我们的需要定，我们的客户越来越深，包括跟其他的OV五系统或者是纪要系统，都是机位的站线，基于Wub的实现。

　　这样是流程报表。我们刚才说的流程已经变成我们一个管理的对象，这个时候我们就会对流程做一些分析，经常会堵在什么地方，我就可以通过一些流程报表对它进行分析，或者最近事情办完，最耗时，最耗成本的节点是在哪里，有意识从哪儿入手，让我们的管理更有目标。

　　强大的流程规则控制台，这个是世界都比较领先的，现在不跟大家作解释了。

　　刚才谈到的绩效，我们已经支持了我们的流程监控、动态监控。这个用仪版盘的方式很多了。本来有几个案例，想跟大家分享，但是由于时间的原因，来不及，今天制药企业很多一些，我讲一个案例给大家看一下。可能就是一两分钟的时间。

　　奇正制药大家还是比较熟悉的企业，有点特殊是什么?没有上ERP，开始布置BPM，这个工作量就会很大，比如说涉及到一些库存数据、销售数据，就需要做一些个的模块，比如说它的产品，就需要建一个产品库，从库存面太支持BPM的运用，它是一个例外，很多做BPM上了ERP才来做的，现在状况也蛮好。

　　我们来看项目一期流程的运用状况，传统的这种流程就是停留在纸张上，用一些文字说明，这个步由哪个部门处理什么事情，这个是极没有评估标准，所以人为的因素比较多。有些时候这个数字没有，有些时候那个数字没有。在中现状，用一些纸质的表单，但是纸质量的表单容易出错，跟人的责任性也有关系，还有信息的关系性，一个业务员哪儿搞得定那么东西，还要到处去找，到处去找，我们来看。用外用药的发火申请，首先填写申请，大堂经理审批，这个时候就有流程机器人起作用了，这个机器人起的作用就是自动来做帐面的评估和评判，通过评判以后，它确定两个流程走向，一个正常发货，一个是特别发货，当资信良好的走正常发货，资信不好的走特别发货。这个流程可以把我的流程梳理得清晰。当我登陆以后，我就挥金如我的表单，是我们自己定的，就可以来选择我的客户。当然这个是我们CIM系统里面调出来，不是BPM里面的东西。调完以后从我的ERP调出我的产品，或者是我的物料，填入书记，作为资信的审查，这个可能是财务系统，也可能是CRM里面的东西，然后提交。同样对整个流程的状态进行监控。就说我提交的这个发货申请现在走到那个环节了，通过这个流程监控来看，他是到了大区经理这个地方，他还没有处理，我就知道这件事情办到什么程度。它的状态是什么样子的，就可以把流程可视化、透明化。不至于像之前一样，这个事情交上去三天以后动不动都不知道，还可以通行化来看，走到什么节点，状态是什么样子，绿色就是表示我当前流程走到的地方，这有点像我们公交站台的道站指识排。这个都是我们自己来做根据客户的需求来开发的及包括药品的批次号、录入，等等跟我们仓库系统，库存系统里边来集成运用的。这个物流公司的签收，客户应收帐款的确认，整个发货流程，我们才结束。包括历史的一些查询等等。所以，整个业务流程管理，其实是在系统上和传统上有很大差距，关注是面向客户，面向结果的。因为今天确实时间比较仓促，给大家做一个简单的介绍，如果大家以后在BPM这块有需求的话，随时跟我们联系。

　　谢谢大家，非常感谢。

　　主持人：大家有没有提问的问题，BPM我认为是一个比较有意思的话题，如果没有的话，我就抛砖引玉一下。我也正好提一个问题，我们公司用的有协同商务软件，有的人管叫CRM的关键，或者小ERP的，我们有一个集成的系统，叫Worod是一个工作流，比如说我的一些下属要出差，他们来报销一些凭证，一些细节的事情，他发给我，可能过去要发个邮件，或者当着我的面把票据给我，然后让我去签字，报批，他再去找财务。学了这个BPM以后，我必须看，才不能不看，今天你讲BPM的话，讲的比我的还要大一点，而且你这是独立成项的东西，我的只是在不的部门之间的一个操作，很少是跨部门的，我的部门就可以消化掉了，BPM的话，还有你刚才讲要调过去，花两分钟你给我解释一下?

　　杨明华：这个是普遍客户出现的问题，是关于BPR跟OA的差异，这个实际上已经非常清晰了，无论是OA还是BPM面向的是单一流程，涉及的资源更多是人跟人之间，我发一个文给你，需要你处理以后，交给谁，歉收以后再交给谁，它是单向的，是以单个目标任务为导向的，更多的实现方法是通过人和人的交互。从这个范畴来说，OA也好，它都是BPM的一个范畴，或者一个字集，BPM更多的东西，它的不是单一导向的，它会有一项有条件判断的。刚才谈到Ultimus更多是人对人的，比如说一个任务到你，你必须要处理，在既定的时间内，可能会出发一些邮件，或者一些移动设备，或发一些屏幕的弹屏，所有的方式推给你以后，你必须在既定的时间内处理它。那BPM本身它就会涉及到人和系统的交互，或者系统和系统的交互，所以他关注的面和这种处理一个业务事件的方式上有一些差异。严格意义上来说，它属于早期的BPM，最早期的。

　　主持人：是一个早期的。我听到一个词是“优化”，在实际的企业中遇到问题，帮你减少时间，这个一般工具不是有调节能力的。

　　杨明华：我们都是本地的公司，以后有时间可以交流。

　　主持人：伍家铭同志应该五年前我就认识了，因为参加我们最早期的活动，伍总上前，我必须请您在飞机之前给我们的同志说一句话，重要的一点给我们同志一些代表，没有什么意见的话，我会给你举荐一个，我观察很多，有很多重要的客户，或者系朋友，一直关注Infor讲课。

　　伍家铭：首先谢谢这个机会给我们Infor光临，是我头一次来昆明的地方，刚开始的时候，这个事我不懂，我知道这个地方很好，人也好，地方也好，天气也很好，Infor在中国区我们进来大约是有两年多的时间。所以在两年多的时间里，我们在中国期内也学了很多东西，Infor公司它应该有礼物派给你们，他说让我问几个问题，很简单，我就问，你只要把Infor公司比较特殊，跟其他公司不同的地方，或者是一些听我们特殊的地方就可以讲出来。

　　主持人：你自愿的，还是您提，来昆明卷烟的饶先生，您说两句。

　　饶先生(昆明卷烟厂)：很高兴跟大家一块交流，一个是想拿贵公司的奖品，一个最重要是交流，一个是把我自己听到的思考的一些东西，跟我们交流一下。

　　刚才要求的很成希望的东西，Infor也是比较强大的公司，并列世界第三。这也是很特别的一点不容易，人家说世界500强，你排第三，不容易。大的这些项目，要把客户做大，挺难的。最主要的是，最主要说下面这点，提到向药品的回溯，一个是在操作上，包括软件各种设计上都很难听到，在设计上，公司的管理上相当重要，作为领导在药品上出问题，追诉不到，要不是钱多，我想这个问题对公司很有启发的，不是其他的药品，其他公司也有借鉴作用。

　　伍家铭：Infor其实有几个东西，为什么要讲，很多人都不知道，我们标准Infor都讲，我们是全球第三。有几个东西你们不知道，第一，Infor在历史上发展最后的软件公司，可能觉得不是吧，微软比我快一点，你错了，微软刚开始是是很大的。软件在中国的时候还没有听到它的名字，我头一个也不是，第一个产品是……，我在ERP做了25年，我做的时候还没有PC，个人电脑，个人计算机出来以后，之前是谁的仪器，很少，刚才软件我认识的时候，肯定中国没有听说过它，它肯定10个亿还没有到。所以在软件公司的历史上，全球增长最快的是Infor。第二，可能有的也不知道，Infor在中国区，我们最出名的就是用友了。我在亚太区的时候，用友不够我的一半，我用的比它多一倍。你还要看一个东西，看看有没有留意，我们怎么样看我们的客户群，我们每一年新的客户群，就是全新的，跟我们Infor买东西，超过1000多家客户，我告诉你全球排名10的ERB排名公司，全新也不够我一年公司的增长率。这是你看一下的。这个要你们了解，全世界的第一个ERP是谁做的?你们年纪不够大，所以你可能不知道。我头一个ERP在全世界是IBM，肯定没听过，IBM是全世界头一个做EPR的公司，IBM以前是做计算机，它的流程一定要管理，那一步开发管理做的东西，后来错误说把这个东西放下来，做一个流程出来，就把它的名字叫做HACMP。后来就说我不要做软件了，只是应用软件，专注做硬件，把这个东西就卖出去，所以很多人不知道。所以Infor公司拥有第一个世界ERP，现在也有客户在用，20多年没变，你看我们客户的见面都是，PD来用一下单子，所以不用说20多年的软件。我在日本见到一个客户，是日本的一个大企业，去日本肯定碰到它的广告牌，是做地基的，因为日本地震比较多，地震的时候会摇，房子不会倒下来。他说我用这个东西27年，比我们的CEO还强，任何一个模块，只要你问我都用，我不问。他问的比较好，全世界第三，全世界拥有的软件公司我我们是第一。

　　主持人：我们大概有不到20人。

　　伍家铭：简单一点讲，一个特殊的地方，这儿有奖品。

　　提问：我是云南CY集团有限公司，是做机床产品的，刚才我听那位老师说，Infor的作品挺杂的，像个杂货铺，这个印象比较深。

　　伍家铭：你需要的东西就买，不需要的就不要买，这个东西很多的。谢谢你!

　　提问：在药品行业的多计量管理，刚刚讲到一包重量这样多计量的管理是特别有代表性的?

　　伍家铭，这个都是很特殊的，一般做不了。你公司本身也是流程计算行业吗?

　　提问：是的，怪不得你那么清楚。

　　主持人：还有呢，我觉得特别喜欢坐前排的同志，我每次开会，可能跟专业有关系。我们请前两排，随便叫，右手边第二位女士，直接给了。是回答一个仓库管理的问题，是很特殊的，很多人都不知道。

　　伍家铭：我们IT里面女生比较少。就是那个穿白色衣服，靠边一点的那位女士。

　　提问：我不是搞IT的，我是搞药品技术的，但是我觉得应该关注一下这个，因为在企业管生产管理，我应该过来看一下，今天对IT发展状况有一个比较深的了解，原来我就知道药品怎么做，以后我觉得很多管理思路吧，可能对我的日常生产管理也很有些帮助，我非常感谢这次会议的主持者、主办者。

　　伍家铭：我们公司很多人工作不是IT人，都是行业的人，只有这样才能把我们的IT做得更IT化。谢谢你。

　　伍家铭：还有吗?还有三个呢?通常都是喜欢坐后面的，不喜欢坐前面的，前面是好学生，后面也有好学生(笑)。

　　提问：这次我也是借这个机会来了解一下现在世界上这些知名企业。我是云南康美佳药品公司，也是属于二级分销商。我们公司也是在用ERP，但是现在出现一个问题，它的高层是可以管理，但是它细分到低层以后，它就没有人去管理，数据就出现数据垃圾一样堆积在系统里面，没有人去处理，如果运用Infor以后，对数据的处理就可以把垃圾数据变成有用的数据。

　　伍家铭：肯定，因为数据你要把它处理的效果是垃圾，没有意义。

　　提问：现在我们的系统越来越庞大，但是系统垃圾越来越多，没有处理就丢在那里。

　　伍家铭：谢谢你。

　　提问：我也是药品企业的，市场管理这块我主要是今天来听一下，今天启发也很大，对我们以后的药品生产管理，以后我们公司也打算上一套这样的系统，今天主要是来咨询一下。我是鸟生生物的，也是做制药公司。

　　伍家铭：其实我们现在中国有很大的国际压力，在流程的控制问题，所以我们的产品，因为我们的流程，通过IT技术，把我们产业管理的技术，拉上去，我觉得对中国制造业，特别是制药出口这一类的，都是非常有意义。

　　主持人：最后还有一个一个机会。

　　提问：你好，我来自于云南烟草业公司，是一个烟草公司，我们公司相当于一个流程制造业的企业，现在已经正在使用，一开始是96年ER，后来上升到用GRP，我是一名资产部的管理人员，我们对EAM中的资产管理，还有刚才提了一个，对设备有一个从抢救式的维修，到预备式的维修，这些比较感兴趣。

　　伍家铭：你讲这个的时候，我刚开始就想讲了，因为是作烟草，跟印钞票一样的，你不能停，你知道一停就是多少钱，所以设备的管理是非常重要的。以前我也做过，你讲的这个非常好，谢谢。

　　主持人：我觉得北京的市场同志小看我们昆明的同志，我们带了8个，可能Infor会逐渐跟上来，不行我们再杀个回马枪，没有朋友领到奖的我们再有机会沟通。

　　伍家铭：虽然我要赶飞机，但是我的同事还会留下来，如果你们有问题的话不要客气，跟他们聊。我还要讲一遍，非常谢谢大家的光临，通过我们沟通，才能把我们更多的了解，我们的技量发给你们。

　　主持人：谢谢伍总，伍总要上飞机了。还有杨先生在，虽然咱们是做财务的，做绩效管理的话，我看也别拘束，把桌上的调研文章交给后面的小张，举下手，我们给他，可以围成一个圈咱们都跟杨先生积极交流就可以了，不要太拘束，交换一下名片。也非常感谢大家从百忙之中抽出四五个小时，谢谢大家捧场，希望下次还有再见面的机会，我们再来沟通。