经典回顾北京站(下午)

开幕致辞

　　季献忠：各位来宾下午好，今天我们这个活动的病程叫做“完美流程管理，奏响成功乐章”是流程制造行业的分享会。也是我们中国信息化35周年经典回顾里面非常重要的一站。这里面可能在座的都是制药和流程行业的一些企业代表。所以首先请允许作为主办方，向各位嘉宾的到来表示热烈的欢迎。今天这个场地我们是找的是比较紧凑一点。所以我想这个交流起来可能更加方便一点，所以首先给大家介绍一下今天演讲的嘉宾。首先介绍我自己，大家议程看到了，我是季献忠，来自ERP世界网。也是这个活动的主办方。那么第一位嘉宾我们要介绍的是Infor大中国区咨询部总监田德夫先生。Infor高级商业顾问先生，IBM高级咨询师副小齐先生，上药集团信息部部长周志伟先生。所以我们今天是有两位厂商，还有一位企业代表，来做我们的经验分享。

　　在正式开始之前，我想花一分钟时间来介绍这个是怎么一回事情，ERP世界网在举办中国信息化35周年各地的巡展，今天这一站是我们到目前为止，是IBM、Infor公司的转场，我们邀请30家有代表性的经典的用户来跟我们一起分享。所以我想接下来可能要把话筒交给你这边。在座的每位同志，简单地用一句话介绍一下，我来自于哪个地方，这样的话演讲者就有数，知道我大概想听什么样的内容。您先来。

　　嘉宾：我是来自北京华大经济研究中心，主要是针对IT这一块信息化的。

　　我们四个是一起的，来自北京华大信息研究中心，主要搞的是基因组的测序外包服务，今天主要是想听一下ERP这些信息化管理方面的一些经验，我们现在也再做这块的内容。

　　季献忠：在上，还是准备上？

　　嘉宾：我们现在在准备需求，需求分析。

　　季献忠：后面？

　　嘉宾：大家好，我是来自北京华信制药有限公司的，我姓韩，韩云，我们比较感兴趣的是在制药行业，或者说制造流程行业信息化管理，包括传统，因为传统制药行业和IT企业还是有很多环节需要用信息化的工程，把它们贯穿起来，但是在这其中传统行业和IT行业还有很多问题要解决，希望学习同行更多的经验。

　　嘉宾：大家好，我是来自红日集团的，我们比较感兴趣的就是关于企业的流程再造，如何对企业的流程进行一个整合，我刚才看见资料，是企业核心数据保护方案，可能这也是我们目前需要解决的问题。

　　季献忠：红日做什么的？

　　嘉宾：我们主要做投资咨询方面的工作。

　　嘉宾：我是做中医药的，我这次来主要想听听这个ERP能解决什么问题，然后我们如何应用？

　　嘉宾：大家好，我关心的是BPR流程再造。

　　嘉宾：大家好，我是北京第一生物化学制药，我是做信息处理的，我是第一次参加这种会议，因为我进入这个行业没有多长时间，但是领导让我来看一下。有没有新的模式需要我去学习。

　　季献忠：问一下，你们领导最近有计划上系统吗？

　　嘉宾：说实话，对这个还处于一个未知领域。

　　嘉宾：大家好，我是信息化中国网。

　　季献忠：好的，谢谢您。

　　嘉宾：大家好，我是来自同仁堂民安药业的，主要是来了解一下情况的。我们公司现在财务这块有用。

　　嘉宾：大家好，我是北京百川飞鸿有限公司，今天来是对信息化管理，所以可能在这方面需要学习。

　　季献忠：主要做什么产品？

　　嘉宾：生物制药。

　　季献忠：你们注意一下，前面四位和她比较明确了。

　　嘉宾：大家好，我是来自北京首儿药厂的，我是做成本核算的，我想了解一下成本这一块相关的，我想整合一下，因为我们财务现在有ERP，但是我们下来想继续做一下，想更完善一下。

　　季献忠：好，谢谢。

　　嘉宾：大家好，我是北京首儿药厂的，我们是2002年上的浪潮的财务管理，去年10月份准备上企业的ERP，用友都用过，现在大概有半年了。

　　季献忠：还没决定是吗？

　　嘉宾：基本上差不多了，还在合同商讨阶段，我这次带了一些问题，就是用友和浪潮的接触过程中，一些实施的问题，还有一些细节的问题。因为我们是制药行业，国家现在管理非常严，ERP这块和制药行业间，衔接的程序，管理现在是要求越来越严，很多方面还有可以借鉴的东西。

　　嘉宾：大家下午好，我是来自世博医药集团的，我今天主要想了解一下医药行业信息化这一块，因为我们有自己的网络信息中心，但是体系建立不是太完善。所以想了解一下。

　　嘉宾：大家好，我是来自中国石化，我今天主要是了解其他方面的ERP应用。

　　季献忠：谢谢您。您介绍一下。

　　嘉宾：大家好，我是来自中国药材集团的，最近有一些方向。

　　嘉宾：北京药业有限公司，我们公司现在上了一些财务方面的软件，然后参加这个会，了解一下ERP，下半年准备上。

　　季献忠：好，最后话筒给您。

　　嘉宾：我叫马朋成，来自友通软件公司的。

　　嘉宾：大家下午好，我是来自北京天久药业的，我们是2004年通过GRP的药，我们这次来主要是对ERP想做一个了解，来学习一下。

　　季献忠：谢谢各位。之所以花这么多时间，来介绍一下自己，就想我们能够很有针对性，我想今天在座的都非常认真，我们在打电话邀请的时候也非常认真地要过来听一下，所以今天下午都是你们的时间，也有一个茶歇的时间。我们这么多专家都在这儿，好好来看一下，您关心的这些问题到底有没有答案，尤其正在选型的，还有签单的。接下来有请田总。

　　田哲夫：谢谢季总。刚才季总跟大家交流，我们这次有这样的三个，周主任专门从上海赶过来，能够跟大家一起交流。首先我想在这里对到现场的朋友们表示衷心地感谢。天气很热，大家很忙，但是还是来了咱家这个活动。今天的活动是一个网上沟通活动，所以让大家介绍自己，也是通过我们让世界了解你们，也希望你们在我们今天下午的活动当中能够互相沟通，提出问题，也表现一下你们自己的价值。

　　今天的议程安排是这样的，我们大概应该是5点钟结束。所以有很多内容，但是我们也并不想一直就这样介绍下去，希望在过程当中跟大家互相交流。我叫田哲夫，现在就任Infor公司，来负责业务咨询，在座的很多同志可能以前有过接触，刚才听了大家提出的问题，今天我要讲的问题，大家都没有问到，可能都不太关心Infor是怎么回事，但是无论怎样，我希望用我的介绍，让大家建立起一个概念，谁是Infor？Infor公司能够提供大家什么样的解决方案？Infor为什么可以站在这里跟大家一起工作、一起就信息化的发展来做出贡献。我的第一个胶片表明了Infor的一个态度，Infor作为一个新的公司，它有一个口号，我们用英文去表述叫，be enter，它表明一个动作，表明一些愿望，那么我们用中文翻译过来就是Infor公司锐意进取，后面的内容你可以发现它确确实实在旅行着自己的承诺，Infor公司应该是跟现在的很多公司不大相同的软件公司，Infor公司出现之前大家知道的是市场上有很多很多软件供应商，这里包括我们这里说到的一些专用的，非常专著在某一个领域进行开发，进行设计的软件公司，那么他们的软件是非常有鲜明特点，非常有行业特点，专业的领域。对不起，这个现时上可能有一些跟机器不太适配，是特点鲜明，面向行业的领域专注。

　　另一方面是专用的大型供应商，在我们的邻座，现在就有一个非常有名的公司，他们有很好的全球的支持，今天我听到有几个中石油，中石化的朋友，他们在全方位地使用者SAP的解决方案，我是否可以确认一下，是不是有一些客户化的工作，是这样。有一部分。那这是这些软件的一些特点。同时在实施过程当中，需要做这样的实施服务价格显得昂贵一些。Infor公司是机遇这几种类似的软件公司，中间的一种类型，那么它推崇的是一个叫做敏捷性，也推崇全球支持，同时它稳健的财务和低成本的提供来服务于整个市场，来填补两者之间的差异。

　　大家可能知道在四五年前并不知道有一个Infor公司，但是大家一定知道有一个SC公司，也应该知道有一个（英文）公司，是ERP软件商，同时又一些非ERP的软件商，比如（英文）（公司名），那么Infor公司通过五年的时间能够走到现在这个状态主要的方法是采取并购，这个并购是Infor公司通过五年的发展，变为我们现在说前三甲，即SAP，在应用软件领域。它的并购方法和初衷是它看好了很多很多中小型专业软件，这些软件有着非常广泛的应用基础，这些软件有着非常专业的用户对象，而这些软件在它的自身发展过程当中可能遇到这样那样的问题，不能够再跟上新的信息科技的步伐。比如说SAC公司曾经衰败到退市，然后通过三年的整合又重新上市。诸如这些公司，Infor公司通过自己的巨大财力和自己的专业团队把这些公司收购，并购在一起，来实现一个目标，来解决用户在自身信息化过程当中不断地拓展，应用拓展的需要，一些用户使用的是ERP，可是随着业务的发展，它自身在并购其他的公司，这些用户在本地服务，发展到全球服务的时候，这些公司在把自己的业务随着Intel，它们把自己的业务逐渐分离出去，产生了很多很多新的模式的需求。而这些都需要在原有的ERP软件的基础上不断地选择更好的软件来满足自己企业发展的需求，这样造就了Infor公司的一个契机，是否由Infor出面，把这些软件集成在一起，这就是Infor公司通过五年的发展时间发展成现在的规模。SAP公司，或者微软公司，或者IBM公司，在它们五岁的时候，是什么样的规模？我相信在那个年代，70年代用五年的时间不会发展到现在的样子。而Infor用了这样的一个策略迅速地跻身于三甲。它采取了这种方法是非常非常成功的，看一下当前的一些来排名。

　　我们排在第三，今天的Infor它最值得称颂的，和最值得骄傲的是它的客户群，客户数目比SAP和（英文）加起来还要多，数值大家可以看到，客户多是Infor公司的最大的价值，价值重要在于客户体验着这些Infor的软件，使用者Infor公司的软件，对软件进行了千锤百炼的实验，造就了这个软件成熟，这些软件包含着成千上万的应用，不断以这样的空间来完善自己的技术。假设一家软件公司设计了一个软件，它的产量空间是10个用户，它想走向全世界，它想拓展自己的时候，其他用户的再应用的时候，必须面对用户，重新地调整，随着它不断地调整，10个，100个，1000个，10000个，逐渐地有很多有价值的实现。那么它的软件显得更丰富。

　　公司的增长非常快，近万名员工和全球100多家办事机构，以这样的一个营业分布来表明Infor是一个快速崛起的公司。与其他公司一样，其他大型国际公司一样，Infor公司也是24小时服务来满足世界任何地方，任何用户的需求和服务项目。在过去的一年里面，Infor公司完成了，或者告一阶段，实现了大并购的战略行动，那么在过去的一年里面这个并购带来了一些什么样的结果呢，从下面的数据应该可以看到，它的新增用户，它的老用户的扩展，它的老用户去购买新的不同的软件产品，比如说ERP供应链，供应链购买，供应链用户购买ERP软件，都是从Infor销售，以及这个市场很残酷，很多用户可能是因为种种原因退掉一种软件，选用另一种软件技术，在这个业界，应用软件这个业界，行业标准应该是90%，在公司这样的并购过程中，在很多名词消失的过程中，显然是Infor公司非常满意的。主要原因还是因为Infor公司有一个非常非常好的巨大的财政支持。这点非常感慨，Infor公司能够花巨资把这些多公司购买，并在一起，有的说40亿美金，有人说35亿美金，无论如何，一些投资商看上Infor公司，一些投资商同意Infor服务于市场策略，后面我们会就产品问题，详细地介绍Infor的解决方案到底涵盖了哪些。有很多专业的公司对Infor的评价，后面我们可以看到，为什么他们说这样的话？

　　在整个一两年的大规模并购之后Infor公司最最关注的是关注在用户的感觉，不管是新用户还是老用户，老用户希望它使用的软件，它过去做的投资能够被保护，它能够有新的技术可以使出来，新用户希望能够找到更有经验的，更专业的软件，更广泛和选择的软件来做全面管理，不像10年前，20年前，我们开始信息化的时候，可能先做一个帐目系统，然后库存系统，慢慢地往前扩大，因此对于Infor公司的整个产品规划，产品路线图，它的产品的技术方针到底是什么决定了Infor能不能在新的整合后的基础上长期发展。

　　我们下面看一下我们今天谈到的是规模制造业，我们今天主题也是流程制造，我们先看一下在制造业里面有很多很多的应用，不断地叠加、累积，最后涵盖整个企业的应用。这个图片上大家可以看到包罗万象，那么一个企业能不能提供这么多的软件呢？它所提供的软件能不能都是那些经过用户实践的专业软件呢？Infor公司回答是，我们可以。那么我们在对整个制造业进行分类以后，我们提出了自己的一个产品路线图，很简单，并没有太多的去列出一些产品名称，但是它把产品管理范围以一个十字面的方向涌现出来，从底层数据，从上层的决策分析，从内部的ERP和计划到扩展到外地的上游、下游，这些管理的解决方案完全提升在一起，提供软件。说到我们流程制造业跟刚才谈到的结构其实也是一样，但是在我们流程制造业提出了更尖锐的问题，刚才听到很多都是制药，制药厂最担心的，或者最核心的，最牵动企业命脉的质量，涉及到了生命，涉及到了人。任何一个软件无论是在原材料过程中，还是在销售过程中怎么去控制，在发生质量苗头的时候，怎么通过追溯能够把跟踪等等手段能够在发生问题的时候第一时间把损失减到最小。这一切都要求我们信息化软件本身要涵盖这样的功能。一般的制造业，它的制造周期和汽车不一样，它采用更多的方式来配合它们的变化，很多复杂的参数决定着自己的产品结构。而且在生产过程当中它的连续作业特征，一个设备产生故障之后，可能造成整条线所有的原材料全部报废，所有的制药全都要重新清洗，带来的一些挑战，需要在这些计划安排当中能够有很好的方法来实现这样的，规避这样的风险等等。在这个领域里有不同的，后面我们的专家将会对这些问题做详细的展开。

　　Infor公司在流程制造业提供的产品，这里面包含了核心的ERP系统，包含了仓储和运输管理系统，包含了有设备管理系统，包含了有高级计划，以及供应链网络优化设计，为了使系统地运行能够做到同步，能够对于任何意外事件快速反应，那么在事件管理控制等等方面，也提供了自己内涵的解决方案。同时一个企业更关心的是绩效，通过一些绩效结果来看到企业现状，看到企业未来，预先采取一些必要的措施，这些都需要绩效考评，这样的一些软件来帮助企业进行决策。后面有一系列的都是Infor公司在制药行业和流程制造行业的一些用户这个到时候我们可以很快的走一遍，社会管理软件在制药行业有很多的国际用户，在中国国内，国内的制药和食品行业也有很多很多用户，在供应链管理方面一样，有大量的食品、饮料、制药、流程行业使用Infor解决方案。这是有关仓储管理的，流程行业的仓储关系是不同的它必须有专业的软件。关于配方的管理，关于产品的生命周期管理，也有大量的客户，这一系列的眼花缭乱的图片、文字我想作证一件事，Infor公司用户群是最大的，如果大家能够选择Infor解决方面，就能够借鉴这些用户在使用软件的成功经验。刚才谈到了EPR，企业流程再造，我相信这些已经非常成功地名字我们都可以得到他们的解决方案，而我们的专业队伍是在这些应用过程当中成长和磨炼起来的。

　　有一个话题我想在这里强调说一下，不知道大家有没有听到过Infor，或者大家对Infor有一种疑问，你们现在谁马上想到你的这种方法会有什么问题？谁敢举手表态。没关系，中国这么多专业公司，把这些公司都合在一起，这么多不同的客户都合在一起，服务一个客户，它最大的挑战是什么？是这些产品和这些技术怎么样能够形成意向。原来是某一家公司的产品，现在是打着Infor的牌子，原来那是另一家公司的，可以打着Infor的牌子。不同的技术构造，你们如何做到，很好的问题，你们没提出来，我先提出来，因为我必须回答这个问题，下面我将回答这个问题，而回答这个问题之前我想告诉大家我自己的一个经验，我相信在座的用户，不管用多的，用得少的，你们想一下在你们的应用企业内部最少有5种不同的软件在同时运行，我相信PDM，CSIA很典型的，设备管理、财务管理，都使用不同的软件，有的用HR，人力资源管理，有是的销售软件，有的是采购软件等等，有的是播控软件，很多很多软件，每一个企业都使用5种以上，所以不管Infor怎么竞争，你们面对的问题和Infor面对的问题一样，因为Infor提出了叫做开放面对服务的体系架，所以人都在谈SOA，有些公司和SOA，我只为我的服务，我今天设计一个软件，加在这里面，因为市场需要，我明天又发现有另外的需要，我再发现一个软件，用我的技术，再加工我的整体产品。不断地扩张。老大有时候就是这么做的。用二三十年的时间，所以SOA不新鲜对吧，所以的软件公司都是这样做的，那么怎么样做到所有的技术，而不仅仅是说在一些底层的数据阶段，或者在上层的应用界面，包括集成起来，联动。Infor产品策略里面重要的一个是面对现状，就是用户它已有自己的软件，或者是用了Infor的一些软件，那么它需要在这些软件的功能上加强丰富。并且随着自己的企业扩张，它也希望能够把不同的应用范畴的软件加到自己的应用范围内，同时信息科技在不断地变化，能不能通过Infor公司的产品策略和Infor提供的新的产品，把新技术涵盖在我们的现有的系统内，比如说大家用C/S结构，这样的架构，后来又用浏览器，这些新技术都有它的市场。很强的这种功能来表现和发挥信息的作用，但这些技术怎么涵盖的，我们把这个把握了一些近况，SOA通过这样的试图的概念，把扩张过程当中的成本压到最低，并且能够支持用户现在的投资对未来的影响。因此这个蓝图非常非常重要，过去这么多年信息化的发展，软件行业，有的是数以亿计的软件，非常庞大的一个庞然大物，那么我们怎么样在不影响整个系统的同时，能够容易把这些技术全都集成起来，因为过去的发展，所以他们并没有太多的共同性，但是现在用什么样的技术把这些系统，这都是SOA要解答的问题。

　　今天我不想谈SOA到底是怎么来实现的，那么业界对于InforSOA比很好的评价，那么它的解决方案的开放性，没有采购成本，不需要对原有应用重新实施，以及它关注到客户现有的生态环境和现有的硬件、网络等等环境。它通过这样的一种策略来实现敏捷性，业务的灵活性。刚才大家看到的一个播音747的飞机，这样一个故事来告诉大家，40年前播音747四十年来没变样，不管是卫星导航，不断是移动、娱乐、设施、引进安全系统、通讯，舒适度，然而正是因为它早期有一个蓝图的构造，在新技术不断地提高的水平上，都可以涵盖在这架飞机，一直都没有变化，因此实现了747四十年来稳定的安全飞行，这点可以去佐证一下SOA的一个概念。时间关系，不能够太多地再详细展开这方面的问题，但是Infor公司的OpenSOA实现把作为的软件保留下来，让他们独立地发展起来，然后让他们协同地一起工作。Infor公司这样的一个技术构造、框架帮助它实现了自己的目标，我们公司对亚太区，在日本、在中国，在澳大利亚，在印度都有它的机构，在中国我们分上海、北京、广州、香港、澳门的Office，我们400多个员工在这里等待着大家，希望能够跟大家一起工作，能够在这些流程制造业能够发挥它的软件的特征。那么到底Infor在标榜自己的流程制造业的软件有哪些过人之处呢，我想把课题转给我的工程师顾成先生，让他给大家详细地介绍，谢谢各位，在我结束之前，谁愿意挑战我。有什么问题？

　　嘉宾：我想问一下Infor公司兼并这么多企业，售后服务上作为企业这一方来讲会有担心吗，可能发生这样的问题，以前所在的一个单位就是这样，它投入了一千多万，但是没有多长时间，这个企业突然倒闭了，或者被兼并了，售后找不到人了，我觉得这个是一个问题。

　　田哲夫：非常好的问题，我很愿意把这个小小的礼物送给您，感谢您提出这个问题，让我展开这样一个话题，让我面对这样的现实，七万多用户，确实有用户说我用的是（英文），我们用了10年了，但是Infor公司倒闭消失了。有这样的现象。Infor公司整合以后做了大规模的市场推广，我们还会继续做，我们会把我们的产品跟我们公司做一个紧密的连带，比如说Infor、ERP，还有一个（英文）软件，在这方面保持一个连续性，第二个问题是，我们有400多员工，我们有研发中心在这，比原来这个公司的服务必然更强更周到，所以您的朋友确实有这样的困惑，对于任何一个用户。那我把话题现在转给我的工程师顾成，再一次在这里谢谢大家。

　　顾成：谢谢大家，谢谢田总，刚才田总介绍了，Infor公司在制造业非常专注，同时我下面一个专题，就是Infor公司在流程行业是非常非常专注的，制造业在流程行业这里更加专注的一个行业，包括食品饮料，化工行业等等。接下来我介绍Infor公司为什么在流程行业有这么好的优势？它好在哪个地方，刚才也提到了，它是不是能够满足我们企业不断发展方面的一些要求，是不是满足我们不断改进的要求。接下来我的介绍就是Infor的几个解决方案。

　　我首先会介绍流程行业面临的一些特点和挑战，当然在座的都是专家，我们只是探讨一下。刚才田总也介绍了，Infor的整个产品线是非常全的，我们的口号就是我们要打造流程行业的整个的一个链条，这方面的行业，所以我们也借用这样的术语，做最好的流程行业的解决方案，我们的口号就是专用流程行业的设计。有一些软件做的非常大，我们刚才说美国的一些定制开发，因为它的行业的一些不专注性等等。我们强调要为流程专门设计，这是我们的一个口号。首先我们看一下这张图非常形象地告诉了流程行业整个的过程，可以看到，我们平常的制造业跟流程行业是有很大的区别的，真正的我们现在了解一个，比如制药行业也好，食品饮料行业也好，它在生产行业中都是非常固定的过程，首先比方有原材料供应商这一块，它要供应原材料，这是我们要考虑的，在生产过程方面有生产过程的控制，在座的有很多生产制药企业的一些贵宾。另外就是我们有挥发这一块，在座可能没有，整个的医药行业来说，整个跨度还是很大的，比如医药配发商，都参与了医药行业的销售问题。在整个供应链过程中可以看到，在原材料供应的时候是大批的包装，在供应的时候，它可能比如说要拆成小的包装，中间设计到制药行业很好的公司。另外怎么样优化我们一些计划，在这一块我们怎么管理我们的仓库，大家经常面临一些商业批和生产批之间相软化，怎么做这样的问题，大包装和小包装的问题。这是我们流程行业整个供应链需要解决的问题。

　　另外这张图流程行业区别于零散行业来说，都是差不多，都是管制、容器，都是大致的一些形式。在座我看到也有一些是生产原料这一块的，原料这一块，这方面更加是这样的一种形式。现在来说很多都是这种形式。所以它中间的生产过程控制是非常复杂的，更好地来协调我们的计划，生产过程的控制，增加我们的成本，解决流程行业的挑战是非常关键的。具体来说我们面临哪方面一些挑战呢，比如在制药行业来说，我们知道大家都有GRP认证这一块，对于食品饮料来说，都是强制的一些要求。在制药行业，在流程环节还有GSP的要求等等。这都是我们认证的一些要求，另外是政府高度管制的一个企业，在中国来说可以看到每年都会在医药发生一些改革，甚至它的价格国家要管，现在来说药品在不断地限制，使制药行业面临着成本压力，这个非常大。我们怎样在生产过程中解决这方面的问题，另外在制药行业要解决的，包括食品、饮料、化工都面临这样一个问题，就是产品的追溯能力这一块，也是非常重要的一个挑战。就是说国家现在最近也是特别强调这一点，就是大家都知道，同行都知道，最近在上海发生了一些事，发生质量问题，比如质量出现问题的时候，产品怎么样追溯，怎么样快速地召回，另外一块田总也介绍过，在流程行业，这样来说整个配方的管理，包括批次的管理，这方面对流程行业也是比较关键的。

　　还有比如在管生产的制药企业，我们在生产药的时候，都会有原产品，比如生产饮料的过程中，在生产食品的过程中，比如要加工一个鸡进来，把鸡头剁掉，这中间怎样管理我们的生产过程，怎么控制我们的成本，这都是在流程行业的关键。另外我们在制药行业经常遇到一些原材料，不能像离散行业一样一件一件顶着，一发就要发一个包装，发到产品线上去，怎么来控制这个，在产品这一块，这都是我们零散行业解决的一些问题。另外比如产品行业这一块，同时在流程行业，在制药行业这一点不是特别特殊，比如说食品饮料行业，现在整个来说不断有新产品出来，整个周转率非常高，然后落地的一些过程等等。另外整个销售压力来说，现在特别是制药行业来说，国家限价，怎么搭接经济的供应链，使我们的成本更低，这是我们制药行业在过程中要解决的问题。

　　另外对于整个流程行业来说，我们还有一点就是说产品生命周期的观念，因为一个企业要保持竞争力的话，必须要有新产品出来，必须要有自己的新药出来，怎么管理这方面的研发过程，这是我们要解决的问题。像刚才有个朋友提的非常好，就是传统行业，以前专注可能就是生产过程，将来的流程行业关注的可能就是整个产品的流程线，这是我们流程行业需要解决的问题。

　　另外一块对于食品饮料行业，它的需求随季节的变化来说波动是很大的，比如说啤酒，在夏天的销量很大，冬天稍微小一点。这中间我们怎么做很好的供应链的预测，怎么做这方面的工作，对于减少我们的库存，增加我们的毛利是非常关键的。另外一些挑战具体来说，比如我们在2007年12月10，食品饮料管理局提出了新的召回制度，他们要求我们将来食品的安全，因为食品关系到人的健康，食品的安全要求非常高，我们一定要保证这个食品是可以回收的，可以跟踪。同时我们要提出来三个不同级别的召回的制度，比如一级召回必须在24小时召回等等。但是做到这一点，我们流程行业的批发环节挑战都是非常非常高的，因为我们整个的供应链，整个从原材料到整个的药品，或者是我们的食品饮料，到达终端消费时，这中间遇到的环节是非常多的，我们怎么做很好的跟踪，这都是我们流程行业要面临的一些问题。

　　下面我们看一下流程行业解决的方案到底管那方面的东西，整个这张图来说，平时我们做业务的管理也好，需要做哪方面的问题， 首先我们供应商，我们有国外的销售等等，中间我们比如有库存，有生产，这些设备的管理等等。首先在研发这一块，Infor提供了PIM，叫产品的生命周期管理，整个叫产品的研发，然后配发的管理，包括每个药品在中国来说要求是非常高的，每一个药品上面的标签包含哪些信息是不是一致，这方面要求非常高，这都是我们产品周期覆盖的范围。

　　另外在生产过程中，我们传统的ERP都是做无限能力的比如我们有资源的约束，经济的约束，等等。另外我们怎么做供应链的计划，我们有一些预测，有安全库存，我们有Infor的IP这样一个解决方案，特别是对于食品饮料这方面，我们怎么做很好的预测，根据季节性的变化，根据消费习惯，根据地区，不同的参数，然后建立一个很好的预测模型，做需求的计划，当然核心来说，我们有Infor、ERP解决内部的供应链到财务系统的计算等等。当然还有一块是分销环节，PPS最近国家药品管理局提出来，将来医药批发公司这一块要发生很大的变化，将来我们在医院，或者大的机构，可以直接来药厂订货，不通过批发。这是我们今天改革的一个方面。这中间涉及到整个供应链要转型，我们怎样管理我们的仓库，将来我们的医药批发，它的职能就是第三方物流，它就是管物流，建立仓库，做分销。怎样管理我们的仓库，怎样管理我们的运输，这是食品饮料行业将来要遇到的问题。包括美国提出来，我们整个的设备也有一些定期检查的要求，定期维护的要求，这方面是不是能够有一些解决方案。

　　另外有这么好的数据，刚才很多朋友提到，就是我们怎么提升我们的管理？是不是有很好的绩效管理系统，把这些数据做很好的展示，然后第一时间知道我们企业发展的情况，做很好的预测，做分析，做检测这方面的工作，但是这个我们刚才也提到了，Infor的客户在流程行业来说处于世界第一位的，就是我们在全球有3500个客户在流程行业，这是我们的竞争对手这方面都是相对来说是很大很大的优势。覆盖了我们的消费品，我们的CGP行业，我们的食品饮料行业，包括化工行业，包括ICI，制药行业，这都是我们全球的客户。

　　下面来说我们要看到我们每个具体的一些产品的介绍Infor的一些解决方案，它的一些特点，首先有一块，在ERP这一块来说，在流程制药行业有两块产品，一个是Infor的制药产品，这个产品在中国来说，在制药行业做的是最好的，当然整个的功能来说包含了三大块。这是我们这个在制药行业来说主推的一个。另外一个就在ERP、LX，整个在过程管理里面有哪些优势呢，稍微具体说一下，我们在制药行业都讲究配方，它讲究配方的一些观念，比如每一家公司可能在全局一些配方，每个厂有一些配方，这中间我们都可以把这方面做很好的计划，包括在原产品，副产品管理这一块，我们都做的非常好。

　　另外在ERPLX，比如说对于整个批次向前向后的多方位的跟踪，这方面做了特别好的，整个过程中不管你发生怎样批次的转化都可以跟踪，上周我去国内一家非常著名的医药公司，有这样一个要求，这样我们经常遇到，现在来说成本要求非常高的，要求越来越严格。也是一般比较强势的客户，他要求你的包装越来越小，这样可以减少浪费。这中间涉及到生产批次和商业批次之间要进行一些转化，就要我生产出来的批次和最后发出来的商业批次之间，这中间怎样做跟踪，都是我们面临的问题。另外在质量管理这一块，包括一些整个质量管理体系，包括抽样规则，一些测试的结果及一些输入，这方面我们管理的很好。另外在计划平衡在生产计划这一块，做很好的平衡，为了使我们的成本截然有序，在销售方面，我们制药行业实际上来说，包括流程行业，食品饮料行业来说，有一个特点要经常做一些促销，像买一瓶酱油送一块肥皂等等。另外我们经常做一些市场活动，比如家乐福今年五一一定要做促销的，大家都知道的。一定要做一个促销活动，比如五一要做一个促销活动，要有一个预算的，比如家乐福总部做什么样的预算。但是我们是不是达到了我们这个市场活动的目的，怎样来控制这笔钱的用处，这也是在流程行业经常遇到的问题。我们有资金管理这方面的一些功能。另外设备管理，我刚才说过了，同时流程行业来说及还有一个特点，就是说在库存这一块来说，经常遇到多个不同单位的，就是我们至少有一个包装，有一个盒子这样的包装，有重量，原料这一块来说，多个计量单位怎么进行一些转化，同时在流程行业还有一个特点，在库存管理里面有一个多计量，什么概念呢?比如我到超市里面买一个，在国外销售部仅仅按包，按包买的时候，在付钱的时候还要称一下重量。但是它之间的转化关系不是一个固定的，是一个动态关系，有时候比如说今天天气干燥一点，挥发了一点点，可能就变轻了，今天潮湿一点可能就变重了。这中间怎么管理这方面的一些工作，都是我们MX的一些特点。当然具体功能不多说了。

　　首先在医药召回的时候也讲到了，我们要强调最后整个走到市场上的产品，我们都可以追求到，到底是哪个原材料产生的？这都是我们整个跟踪过程解决的问题。另外一块，大家做医药的可能都比较清楚FDI21条款，它提出国债流程制造行业，一些关键环节的时候，不要做任何的改变，不要做任何一些调整，刚才一个朋友说，比如做一些BPI，每次做重大更改的时候，系统里面一定要记录下来，现在来说要求系统里面要做电子记录的，什么时候改的，产生什么样的结果，在系统里面都要记录下面，是不是通过电子签名这样的解决方案，对流程行业来说，现在是非常关键的，是也是Infor这两年在做这方面的研发和新的MX，比如做一些配方的更改，我们系统里面会记录下来，将来SDA做验证的时候，我们可以提供这方面的信息。当然这是一个界面了，大家看不清楚也没关系，每一次发生重大更改的时候系统要告诉你，这个系统可以记录这样的信息。

　　另外一点大家在这中间，在这个行业里面待的久了都知道，我们制药行业要跟这些部门打交道的，定跟医药管理局搞好关系，所以每次药品走到市场上去的时候，都要通过相应的GIP认证，这是我们在选择一个ERP供应商的时候要考虑的，不仅仅是这个软件有多大的功能，同时要考虑到，是不是将来能够很好地配合企业的发展，比如企业信的产品出来，然后走到市场上去，走到世界上去，是不是能够做很好的配合，Infor在提供我们产品的同时，我们会给你一个ERP系统，帮助你们实施，同时我们帮助你做GMP的认证，我以前在上海做事的时候，经常去一些南方的制药厂，所以他们的制药厂规模很小，将来来说中国这一块来说要求非常非常严，不是花一顿钱吃一端反就给你一个GMP证书。首先我们有一个GMP特定的程序，我们叫GMP敏感程序。做GMP认真的时候非常方便。但是它的审计过程，包括手册我们都是有一些原形在里面，包实施方法也提供这方面的信息。因为GMP是一个过程，不是最后一个结果，整个的生产过程，整个的研发过程，销售过程，整个的过程我们都可以提供相应的支持，这个Infor可以保证这些东西。

　　另外大家可能对ARC对认证可能不太熟悉，FDA下面有个机构是PDA，因为FDA做GMP认证是过程认证，中间有一个认证是要对使用的软件做审计的，是专门审计你用的软件是不是符合GMP的要求。拿到这个证书在GMP认证的时候可以提供很好的捷径。当然这个地方你可以看到都是国际上一些比较大的公司，我们在世界上全球前50名制药公司中，友好的有27家，Infor整个在ERP里面。另外ERP系统，介绍了一个产品，是专门针对制药行业来做的，另外在食品饮料行业，这个可能大家是第一次听说，因为Infor从去年开始，在全球重点推这样一个产品，就是解决我们这个食品饮料化工啊，这方面一些解决方案，另外这方面可以看到，整个比如在麦当劳吃到小的鸡块，实际上背后的供应链是非常非常复杂的，有养鸡的过程，有加工的过程，中间有腌制的过程。中间还有冷冻的过程，整个中间还有比如说我们的一些运输啊，服务等等这些一些过程，可以看到整个食品行业，饮料行业来说，整个供应链是相当复杂的，一般的ERP系统很难解决这方面的过程的，特别是它的一些配方更加复杂一点，这中间是我们在流程行业面临的一些复杂问题。要解决这个问题，Infor在去年开始，实际上这个产品已经很成熟了，它包含了整个的管理企业里面，整个一些过程，包括它的从定单到计划生产，采购，包括它的一些研发设计，到最后的走向市场。

　　另外就是刚才介绍了，我们核心ERP系统，实际上供应链里面，我们现在食品饮料这个行业来说，一些化工行业来说，包装品，需求计划来说，现在非常非常关键，因为这是一个，在我们企业，在整个的经营战略来说，都是相当于一个源头，就是什么时候生产什么东西，这是我们面临的第一个问题，生产多少，这是我们需求计划这一块来说。所以我们Infor提供了一个比如（英文）这样一个产品，就是高级计划的解决方案，首先它是一个模型做市场方面的预测，这是我们比如说整个的销售过程，销售历史的一些采集，同时它会根据我们的参数，根据我们的数学模型做相应的预测，什么时候需要这样的产品，需要销售多少，做一些预测，这是我们ERP产品很难做到的。平常我们做预测都是一个EXCEL表，编一编。这一块从去年开始，在中国市场主打这样一个需求，需求计划这一块一个产品，这个产品对于食品饮料行业来说是非常重要的，像我们在国际上，包括可口可乐。同时在产品的功能，比如要做过程计划，怎样做，比如说解决这样两个矛盾，有时候为了满足我们好的客户服务水平，我库存越多越好，对不对，但是我成本也是非常大的，怎样做，提供我客户服务水平，同时减少库存的占用，这中间怎样解决这样的矛盾，这都是通过库存计划解决的。另外一块比如说优化我们的一些安全库存，安全库存大家平时谈的非常非常多，每家企业我做调研的时候，都会提出这样的信息。但是以前会遇到我的安全库存，一些的ERP系统里都是做了安全库存，每年可能调整几次，做一些安全库存，但是有些客户会提出来，安全库存是不是能够智能地动态地调整，根据我的销售情况，根据我的库存情况，根据我市场的预测和一些反馈，自动调整我的安全库存。红色是我做的一些安全库存，比如说黄色是根据我的具体情况做一些动态调整，可以根据我们一些情况做动态的调整，这样来说，这样的安全库存才是可取，真正能够提高我们的服务水平，同时减少我们的库存。

　　另外一块，我们可以把我们的这个需求计划这一块，可以扩展出去，我们做需求计划这一块，有时候不是企业内部可以控制的，还涉及到我们的供应商，涉及到我们的客户。我们做库存计划，为了让我们的库存安全，我们需要和我们的供应商协同起来，和我们客户协同起来，和我们的上下企业协同起来，这样供应商可以在第一时间知道，我们这个企业什么时候需要哪方面的原材料，需要多少，可以提前配货，这方面的信息。客户也可以第一时间知道，我需要的产品在你的企业生产过程中是怎么样的状况，是在生产线上，还是到了仓库。当然这是一个例子了，就是加时博用了我们这样一个计划，它的目标就是找一个好的计划，包括季节计划的一些调整等等，然后提供促销管理这方面，包括预测，最后用了Infor的一个需求计划，可以看到它产生了很好的效应，和需求计划，现在来说可以做五年的需求计划，和成本模块和其他模块完全集成在一起，节省了成本。用我们这个需求计划这样解决的一个方案。

　　另外我们产品里非常重要的叫供应链计划，这样一个产品，根据流程制造行业来说，也是我重点推荐的一个产品，它做什么呢？因为我们平常在ERP里做计划，大家都是烂熟于胸的术语，在很多企业都感觉到，这些计划都实现不好，现在很多企业用SAP也好，这中间为什么呢，我们平常做计划，考虑的因素非常多，要做一个很好的计划来说，受很多很多的因素，产品压力这一块，都不是特别好，我们一般顶多考虑一些能力的约束。但总的来说市场变化太快。怎样做好的供应链计划，怎样解决我们不断面临的一些约束，一些矛盾。这就是我们在计划模块要解决的。我们在客户服务里面，和分销环节，在生产环节，销售环节，有很多目标是冲突的，比如在销售方面，我们要提高好的服务水平，就是比较体短的消耗期，它希望有个高的库存，什么时候要什么时候有。对于我们比如生产环节来说，我们希望这个（英文），这个提前期越长越好，我少加班这中间都是很大的矛盾。

　　另外比如在库存方面，在成本方面，它是希望它的库存越来越少，他的成本压力小一点，这中间都是一些约束和矛盾，我们做的时候，希望把这些因素更好地考虑进去，每个点都考虑进去，做一个综合的计划系统。这张图是我非常喜欢的，我们传统来说，整个从供应商，到原材料，最后产生产品，包括半产品，最后有包装的过程，还有最后一个最终包装，还有一个客户。这中间有一个分销计划，在包装到客户有一个ERP的过程。另外整个的中间环节有一个库存环节，怎样优化我们的库存，中间一些中间的管理，然后等等，所以说我就不细说，然后内部传送，这样在制药行业，现在都实现了流量剂，就是我什么时候需要多少，然后流量就控制多少，直接运到产品线上，怎样做原材料的一些供应，特别是在制药行业原材料，怎样做这方面的供应等等，所以我们需要考虑乱七八糟的一些东西。最后实现一个整体的计划，这是我们传统的ERP做不到的。所以我们提供了IS这样一个解决方案，协同所有的环节，做可行的计划的安排。

　　当然最后它会考虑需求，和我们的能力，最后达到我们最优化的库存。这是我们整个计划的过程。这个屏幕大家看到了，稍微说一下，从产品里面做了一个截图了，比如客户将来有兴趣，我们到客户那边做详细的展示，我举了一个饮料的生产过程，对于我们制药行业实际上也是类似的，它有不同的产品线，不同的工作中心，当然这边它的需求，它有它的生产过程，它的库存量要考虑的，同时还要考虑我有多少能力，我的利用率是多少。这中间会综合考虑每一个供应链的环节做一个非常直观的一个库存的预测，每一周，甚至说可以细化到每一天。这都是我们IP这个产品可以提供的。

　　最后在哪条生产线上生产多少个，什么时候能够完成这些产品，如果不能完成，能力不够的话，是不是需要加班，加班多少，这些约束等都是一个很好的报告。这是非常可以节省我们管理的压力。比如说现在我们的啤酒，用了我们这样一个IP的一个解决方案，最后来说能够得到很好的结果，首先它在能力方面，可以做很好的提供，在中国像现在还没有，在全球有一些集中的生产厂，每一个生产厂到底怎么做平衡，怎样做一些计划，这中间做的非常非常好。这是我们这个IS产品，另外一个刚才我们介绍了需求这一块，我们怎样做很好的需求，中间环节怎样做很好的计划。比如说也是一些约束，比如某一个人，操作某一个机器，现在他病了。我也是举一个啤酒的例子，现在比如在整个啤酒的生产过程中，有很多的一些约束，比如说在生产过程中，酿造的时候，必须在里面停留多长时间，然后流出去，这不是一个连续的。另外它有容器，它同样一批生产出来的产品，可能分流到不同的容器里面，哪些产品可以流进去，哪些不可能流进去，这都是我们遇到的一些挑战。我们比如用了IS系统之后可以得到很好的解决这方面的问题。比如说这个人病了，比如说这个容器不能用，在生产过程中需要一些专有设备，特别是在制药行业，可以做这方面很多的模拟。最后包装的时候，可能就一条生产线，整个这个包装线怎么做优化，这都是我们在IS系统里可以做很好的解决，但是你可以看到它是完全雏形化的一个工具了，比如这边有过滤等等这一些比如说容器这方面的一些设备。它中间这是它的一些能力，我们叫生产计划，定单，执行一些情况，比如绿色代表正常，不同的颜色代表不同的信息，同时可以非常详细地告诉你，每一个定单执行的情况，是不是可行的。比如没这个工具的时候，大家喜欢在纸张上画一个检测图，如果出现变化，他要把所有的擦掉，重新画。比如这套工序怎么样，比如这套工序提前的话，其他的工序一定受影响，这中间可以完全交互的工具，当然背后来说，它是一个复杂的数学模型，为什么最后是这样一个结果，提前期要满足，对不对？必须要满足消耗期，我们还要考虑整个产品线一定要均衡，不要说哪一个产品生产线比较忙，另外一个生产线比较闲等等。这方面的工作我们都可以做规则的设置。一个生产批次最后流到多个批次里面去，然后每一个中间容器可以流出多个生产批，这中间都可以设定。

　　另外一块我们的企业决策，也就是说我们的管理人员可以通过外部形式直接进入到系统里面去，可以时时地看到整个生产过程，在安徽有一个做乙醇汽油的公司，当时那个主任就提出来的因为他管理很多的生产厂，我是不是在这个厂就可以知道每个厂的生产情况，哪一个批次正常，哪一个批次不正常，我说这可以，每一个生产车间是忙还是闲，都可以一目了然的看到。ERP系统只是知道定单是多少，但是真正生产过程怎么执行的你不知道。它核算他的成本，这都是在座的专家，平常的工作要做的。但是现在来说，因为国家现在来说，特别是对医药行业来说压力非常大的，对企业来说，要想生存，必须向精益化管理靠近。怎么很好利用我们的人力，这方面要求非常非常高的。当然这是另外一个企业的例子，也是用了我们的高级排成，最后它可能达到这方面的一些功能，用ERP来说，要配合我们这个系统能够达到很好的目的，我们在座的朋友来说，我们现在用的可能都有一些ERP系统来用，但不影响我们这四套软件配合我们做精益的改进。

　　另外一块，就是我简单介绍一下，就是说我们另外一个在流程行业的一个解决方案，叫WMS这是Infor在04年收购了（英文）产品，就是做仓库管理，因为刚才我有提到医药改革，将来我们要奖励我们一些药力批发，建立一些仓库，原料这方面要求不是特别的，原料都是一个大包装，对于自己来说可能将来要管理非常非常细，因为它有一些批次管理，大量包装的问题等等。怎样做很好的仓库管理系统是非常重要的，大家可能问，以前ERP里面都有库存管理，为什么还需要仓库管理，也是一个问题，大家谁知道，比如库存管理，和我们仓库管理，或者用两句话来说一下它到底有什么区别。没关系，就是大家都是讨论。大家分享一下经验。有没有？

　　提问：好像是库存管理只是对库存状况，仓库应该能管，仓库库位啊，包括比如说仓库里头的管理状况，和进出库存，库存量的概念是不一样的，这是我理解，就是对物品在仓库里面的，比如说库位，货架，托盘这个级别的。

　　顾成：我觉得非常接近了。我觉得刚才这个朋友也说到，因为WMS来说对平常的库存管理只是大方面的控制，实际上它解决什么呢，我有哪些产品，我是不是可以供货，我有哪些东西，这是库存管理来做的，就像一个照相机啪把这个东西照下来了。将来我们仓库越来越大了，里边有托盘，有不同的库位，像摄像机，把仓库里面每一个环节都照下来，是一个动态的，要上架的，凭什么上架的，你要发货了，它怎么发货的，你要提货，它怎么提货的。比如这个冷面食品，就是需要冷冻的食品和其他的常温的食品不能同时存在一起，这都是我们在仓库里面需要解决的。现在来说比较流行的比如八库系统，这些动态的捕捉，仓库的一些库存的信息的动作，这都是我们仓库管理工作需要做的，真正能够实现我们这个动态的一个库存的一个监督，一个管理，一个控制，这是我们仓库管理需要解决的。我希望大家记住一个是照相机，一个是摄像机，比如照相机解决了库存问题，哪个东西在哪个地方，知道这些东西就行了。中间怎么流的怎么控制这是仓库管理做的。像摄像机似的，把每个动作都记录下来。为什么医药行业将来要用这个，也是满足我们的竞争力，过去我们把这些东西放到一个地方，烂了，将来报销掉就算了。另外一块，将来我们制造企业来说，现在医药改革，很多药品可以直接进入到医院，不经过以前的一些医药批发公司等等。怎样增加我们的覆盖面，这方面的工作都是我们将来要做的。

　　另外GMP在生产环节一些规范，但是在流通环节，我们知道有一个叫GSP的规范，GSP里面要要求我们整个的流通环节，每个仓库里面的动作都需要有很好的关联和控制。GSP要求的一些功能，所以这也是需要仓库管理的，直接加强这方面的东西。另外比如将来有一些物料设备，一些大的物流中心，包括食品饮料一些大的配送中心，怎么和物料的设备连接起来，这都是仓库管理需要解决的。

　　另外比如质量跟踪，检查这一块也是非常重要的，我们只是说从产成品跟踪到原材料，实际上整个供应链里面这是不够的，我们还要跟踪仓库，到哪一个分销仓库了，最后到哪一个分销商了，最后到哪一个门店，这都是我们质量跟踪需要解决的，到哪一个铺位了，整个的过程都是我们医药行业将来要做的，另外我也提到再包装的问题，将来这方面还得不断要求加强我们的管理。生产出来大包装，肯定要进行小包装，因为客户需要你不断改变包装的大小。我的商品批次怎么跟踪到生批次，在仓库管理环节，我在发货的时候，我在提货的时候，不同的货架提供不同的产品，这都是我们医药行业将来需要解决的一些问题。刚才那个朋友介绍的，整个仓库管理，可以看到我们平常，比如说ERP系统就是收货，收进来不管了，然后大家做一个库存服务，财务上可能有一笔凭证产生了，但中间过程他是不管的，实际上你可以看到，将来有了仓库管理系统之后，有一个收货过程，怎么进行收货。发到客户那边，都需要这个环节。怎么做这方面的一些控制，怎样做传输这方面一些工作，最后可能要发运，发运的过程是另外一个话题发运的时候要打一个标签，这是将来这方面需要一些加强的。现在来说可能很多企业这方面的要求还不这么迫切，但是随着整个医药改革，特别是食品行业，将来这方面要求非常高。用了仓库管理系统可以带来哪方面的管理价值呢？比如资源利用率可以很好地提高，怎么更好地利用我们的仓库。我在北美参观过一个公司的仓库，它那些上架非常非常累的，我要充分地利用，他们制药一上班非常非常累的，开着叉车，带着一个耳麦，到一个指定点都有工作，像我们仓库管理，弄一个拖，拖过去了，10分钟拖过去了，然后慢慢开个空车溜达回来了。这中间任何一个动作都会直接告诉你，送完这批货送完以后，顺便把另外一批货拿回来。南方从去年开始供慌的问题已经出现了，怎么提高仓库的人工效率也是非常关键的。

　　另外库存发货，特别是医药行业来说是不能出错的。另外透明度，可视件，包括我们这个产品，我们叫周转率，怎样提高这个货品周转率，这都是非常关键的，在仓库管理里面可以解决的。另外一块我们刚才我们这个老板也介绍过，就是食品饮料和制药行业为什么要上设备管理模块，设备管理这样一个产品，为什么呢？首先我们在FDA，我们多次引用FDA，因为毕竟它是权威，没办法，它提出来，比如在GIP里面，你的生产设备有明确的规定的，用户安全，谁可以管理设备，谁可以操作设备，另外电子记录，对设备管理里面也提出来电子记录这个环节，这个设备什么时候购买的，什么时候做了一些维护，哪方面的维护，维护之后性能参数是怎样的，都要记录下来。因为这个公差要求更高，所以中间每一个设备，最后的审计记录都要记录下来，你要做了哪方面的改变，都要做一些电子签名，同时比如说一些校准，一些精良的研发的仪器，比如新药的研发，一些仪器，要做一些调查工作，这方面我们都是做的非常好的。所以我们要上一个设备管理模块，Infor有世界上最好的设备管理模块，原来叫，有一个设，但是现在有更新的版本，它可以管理，你可以看到我们整个生产设备里面包括我们厂房都可以。另外真正对企业设备管理提供很好的支持，因为以前在制造业也做过，有好几十个人的，就管理设备的，平常比如以前我在财务部门一点小小的权利，管审批，经常做设备部件的采购。你说怪他有时也很冤枉的，有时一个企业里面设备有几千个，在哪个地方放着，但是这个设备坏了，专家来查了，就知道哪个部件坏了，所以这中间会造成很大的浪费。所以我们希望有很好的设备管理软件，能够把我们设备真正的管理好，同时会主动地把被动的维修，比如坏了以后，大家拼命地维修，浪费很多钱，系统会提示你，什么时候要做哪方面的一些维护，什么时候做哪方面的一些检查等等，这样主动地提示你。因为原料要生产过程，每一个工序都是一个化学反应，如果工具坏了以后，这个化学反应就坏了。我们的制药行业在流程制造行业，在食品饮料对设备要求是非常非常高的。因为它是连续生产的。

　　我们另外一个产品叫MP2，这个产品便宜一点点，很多用药企业都是用的我们这样一个产品，刚才我们田总也介绍了，比如说MP2管理哪方面的工作，设备管理，将来上了设备管理模块，很大一个工作，就是把这个事后的维修变成一个预防性的维修，系统里面会记录每个设备的情况，每个设备它的一些比如在使用过程中，它的一些用量，它的耗量等等，这方面的信息。当然还有现场一些紧急的采购申请，临时的设备部件的申请。这方面的一些工作。但是这都是引用了一些，我们一些客户它对应用我们设备管理模块，大家看一下。每一家客户得到的收益不一样。这是国内一些客户的例子，比如像辉瑞，像西安杨森，有些比如说一些企业，但是设备管理模块都是用的我们的。应该都是一些大名鼎鼎的公司。

　　另外我稍微说一下产品生命周期，比如前边坐的都是管研发的，生产制药研发的，这一块来说，我们提出一个口号，就是流程行业怎样在产品创新研发和推广方面，首先比如要提高核心竞争力，怎么提出产品竞争力，你要有很好的研发战略的调整，包括和其他的系统集成，比如资料系统等等这方面的信息，你要想在这个市场上生存，你不断要有一些新的产品出来，所以我们推出来，英文叫Optiva，这个完全针对流程行业批发的产品。比如它有哪方面的功能呢，首先对流程过程进行管理，比如一些分期项目的记录，同时会管理新品开发上市，怎样做包装的设计，怎样做说明书的一些设计，这方面的功能，另外产品分析这一块，研发过程中一些GMP的要求，这方面的过程，一些技术，都是通过Infor这个产品生命周期来管理，这都是全球可以看到在国际上非常非常有名的，都是用的我们这个InforPLM这样的产品做这方面的功能。

　　接下来介绍我们绩效管理这一块，刚才我们介绍的是一些应用的软件配合我们企业的发展，另外在高层方面怎样做很好的绩效管理这一块，包括什么呢？就是Infor绩效管理，包含了两方面的功能，首先是Infor的流程管理，比如制定我们的预算，怎样制定我们的计划，整个的这个企业发展的计划，这方面一些管理。同时有一个业务分析器，比如我们有销售过程，怎样做一些销售的分析，怎样做库存的分析，这两大类的一些过程。我们IT翻新，PM的系统怎么实现的。用友软件，也可以是金碟软件，我们通过一个工具，最后建立一个数据仓库。比如一些报表，一些分析等等，这是整个PM的一个技术架构。从整个业务分析来说，比如说有销售，库存、采购，将来上ERP系统的时候，插上PM部件制动产生这样的分析。举一个简单例子，假设我的企业里面的CFO，我们的PM系统，带雏形化就可以知道投入产出的情况，利润降低的原因是什么，是销售收入降低了，还是成本增加了，结果分析下来成本增加，成本增加再往下分析，是销售成本增加了，还是人力成本增加了。到最后可以分析具体哪个投入产出的降低。当然数据是假的了，这是我在上海发布会的时候做出来的一个例子，每一个比如说最后可以做一个非常雏形化的一个绩效的分析，包括报表的形式，当然这个动态的过程，可以直接双击一下，当然大家感兴趣我可以做一个更细的。当然最后我希望我们用了这样一个绩效管理软件之后，我们将来实现什么目的呢?我们将来开会不需要拿很多的帐本很多文字的东西，我们通过一个这个会议室里面有几个屏幕，就可以把所有企业的经营情况完全体现下来，整个的来说，我们大家都开车，比如仪表盘的分析，性能是绿色好，还是不好，是红色已经不行了，这些仪表盘的分析，我们比较哈佛大学提出来的这个报告分析。当然这我们都是给我们一些实际公司做的一些例子。大家比如说你说你做的好，要用数据说话，非常清楚的管理。

　　当时PM介绍完了以后，留一点点时间介绍一下事件管理，有些人可能听说过，有些人可能没听说过。我们在医药行业最重要的就是风险管理这一块，我们企业在制药生产过程中，在销售过程中，是不是有一些例外，哪些环节是违规的，我们经常事后惩罚是没有用的，我们不希望惩罚，但是我们希望第一时间监督到这些意外的事件。首先我们系统里面会定义，哪些事情是违规事件，我们会定义下来，我们会测量在第一时间测量，你是不是违规的，我的价格规定你不准改变的，有一些人偷偷摸摸就把价格改变了，你是不是做了这样的违规操作，系统里首先第一规则不准改变，同时最后它会发现之后会直接给你发信息，给你的上司，你的上级领导就知道你做了哪些事情。你的手机上会收到一个短信，谁做了哪些违规操作，你可能在做呢，上边已经知道了。这是在去年，包括在飞利浦，北京的飞利浦，包括上海医药都用了这方面的一些管理工具，来控制企业里面的一些操作。

　　现在来说，比如市场不好的事件不断出现，有了这个东西之后，第一时间就可以发现，不要真等事情发生了，那样给企业带来的损失更大。另外一块，我们在意外分析里面，每一个时间点上都可以动态地分析，你这个企业到目前为止，有哪些意外事件。正常的管理很简单，意外的管理非常重要。然后还可以做事情分析，这个事情是不好，是变的好一点，还是越来越坏，举一个简单的例子，比如仓库管理这一块，对食品饮料来说销售很高的，不能待的时间太长了，如果待的时间过长，就是一个意外事件。这方面一些事情我们都可以定义。当然每个企业都可以有自己的管理，根据不同的企业问题，不同的管理目标，都可以做这样的事件管理。

　　最后，为什么选择Infor做我们的流程管理解决方案？首先Infor在流程行业是最有经验的，在全球是排第一位的，另外又能最大的满足客户的需求，我们现在做什么事情都强调投入产出，我们的口号是给客户最好的。另外成本比较低，整个的实现来说，包括对技术集成方面做的非常非常好。不管ERP现在用的时间，配合你都可以做的比较灵活。

　　最后感谢大家，我介绍一下流程环节这方面的Infor产品解决方案，完了之后大家有其他的问题，要交流的，可以再做进一步地探讨，谢谢大家。

　　季献忠：谢谢顾老师。下来是休息10分钟，接下来会有IBM的专家来分享一下，今天来的人可能也比较多，大家辛苦了。

　　（茶歇）

　　季献忠：谢谢大家，我觉得听课是很辛苦的，接下来，的时候接下来上药的同志讲一下，完了多留点时间给大家提问。

　　IBM代表：大家下午好，很高兴我今天在这里和大家分享一下IBM在医药行业的经验，其实今天给我提供了一个很大的话题，所以我今天主要专注于一块，CRM的领域，CRM的收益，也许今天大家在来的时候，最希望了解ERP，我想大家听到这块以后，大家可能有更大的收获，这是我们的期望。在进入这个话题之前我跟大家先介绍一下IBM的，我是来自于IBMGMS部门，目前人员也比较多，有五千人，可能更多一点。目前我们的GBS主要的服务领域，涵盖目前所有的解决方案，我们组织框架是一个举证形的网络，我们分成六大行业，包括电信行业，包括电器和媒体行业，还有公共事务行业，六大行业，我们有六大解决方案。另外像我们的CRM专注设备管理，我目前给大家介绍就是专注于CRM，以及医药这一块的系统。

　　接下来大家肯定都比较熟悉，从医药企业往外看，ERP我们主要是关注内部事件，CRM主要是关注外部事情，首先医药企业是从药厂出来，中间有个渠道商，包括一级，二级，最后面前我们兑现出买药，这些我们称之为终端，终端医药行业有药店，通过医院和药店销售到我们的患者，这是我们整个丰富多彩的医药生产圈，除此之外我们还有一些其他的，提供我们，还是我们在保险金融上的服务公司，是我们在圈里不可或缺的一部分，在医药行业的CRM，跟我们其他行业最大的不同点就是在这一块，医院和药店，我们都知道，无论是快销品行业，谁来解决销售呢，是我们最终客户，比如你买个手机，我来决定买什么样的，但是在医药行业不一样，是有个专家的概念，也就是在医院和药店有一些特殊的人群叫医生，他是主导消费者，虽然看上去很简单，但是里面有很多很多故事，针对我们丰富多彩的生物圈，IBM的解决方案，首先因为我们这次主要是此CRM，医药药厂内部，包括他们的管理，我们是不关注。对于客户关系这一块，我们主要有两大领域，一个是如何管理我们的合作伙伴，我们的合作伙伴包括哪些呢？包括我们的代理商，包括我们的终端，零售店，第二类就是我们面向最广泛的终端的用户，所以我们看到IBM针对医药行业目前有三大解决领域，一个是针对我们代理渠道问题，也许这一块可能比较大。第二是针对最终的销售，通常这一块，是销售渠道的有效性，最后就是针对患者的管理，这个管理在目前我们医药行业是比较弱的部分，因为最终决定销售的患者特别小，主要是有一些产品宣讲会，大家很多是从医药厂商过来。我们有可能基于一些非处方药做了一些市场活动等等。但是对于处方药来讲的话更少。除此之外在医院和药店还有保险公司这一块要纳入进来，为什么呢？比如一个处方药，实际上监管者，每一批药要进入国家的名单，医药名单，或者医保名单等等。我们在医院里面也有一个目录，还有保险公司，这个是不是受保险，因为这影响到处方的方向，一个是渠道管理，第二个是销售管理，第三个是患者教育管理。看上去三大部分，但是无论从企业的三个层面，一个是战略层面，一个是策略层面，一个是执行层面，这三个有很多很多的挑战，给IBM，以及给社会，给我们的软件商，给我们的实施商提出了很多问题。其中有五类问题，他们提出来，我们认为是关键问题，就是在实施医药，遇到一些关键点，IBM有个部门叫IBA，这个是每年会去访谈各大公司的CIO，CEO，一些问卷，他们调查回来做分析，这是在2006年的时候，我们对全球主要的一些医药公司做了一个调查，他们反馈的结果，86%的高层认为CRM，就是说我在实施CRM之前，我为什么实施CRM，12%的企业的领导者，就是我们这个CRM，今天要花多少钱，因为在实际上我也做过很多项目，很多时候有一些套。第三块就是，更多企业的领导者，看到我们企业的销售人员，如何让他们使用一个具有计算机很强的系统，所以他们觉得在无论是实施商，还是厂商，或者是变革管理这一块，是非常重要的部分。此外还有两个部分，叫（英文），就是如何去做项目，今后如何去更改现有的流程。

　　第二个部分我们认为是比较重要的因素，这些因素我们目前看到主要是合作，我们客户信息在各个企业，各个流程，各个系统之间的流程，他们也是非常关注，其他还有一些最终用户，就是他们是否去买我们系统的帐，就是供货怎么去实施等等。这些都是很重要的因素。除了这些之外，还有一些因素。这一张PPT是说我们每一次做一件事情之前，我为什么做这个事情，他会去问一个Why，我做这个事情能给我带来多少的价格，所以我们称之为定位问题，所以它我们叫AP，这个通常是会什么人去问，是说企业的CIO，或者是企业的CEO，或者是企业主管业务的叫领导班子层，去关注这个问题，关注这个问题以后，接下来就会问Why，我们想把它做成什么样子。就是我未来业务要长成什么样子，我未来这个业务是否支撑我业务长期发展的趋势。最后一部分就是一个实施层面。第二步该做什么事情，以及第一步由谁，用什么样的资源做这个事情，所以我们都会提一个How和Do的问题，我们从企业的决策层面，从企业的策略层面，以及从企业的执行层面都是一个协调的过程。

　　第二我们还有更多的企业的资源在支持，像在企业过程中的价值分析，我们企业的项目结构，我们每个项目的资源，我们企业的转型管理，比方我们需要有人支持我们去做转型，培训。这是整个企业的协作过程。好，刚才说了，我们做CRM也好，可能做ERP也是这个过程，但是在CRM我们还有重要的一个内容，因为CRM是对外，就是我们的目标客户是什么，我们希望从他那里得到什么东西，去产生更多的价值，这就回过头来问一个问题，我们今天的管理应该转向什么方向，IBM是转向机械化，那就是根据客户不同的特征提供不同的服务，让客户愿意付出他的价值。所以在整个管理上面我们有三个，我们提供什么样的产品，在什么样的阶段去服务什么样的客户？基于这一个管理的纬度，我们得出一个三角模型，这个三角模型是我们在给客户做咨询的时候，经常用到的一个模型，一个是我们的目标是什么？第二个是基于这个目标我们实际达成的效果是什么？以及根据这些情况，我们做未来的预测，基于这三个结果，通常是衡量CRM同时也会把信息反馈到企业去，比如预测，我就会预测我未来针对某个客户的销量在哪里?好，每个三大要素之间我们也是一个协同过程，比如我们的实际，是对实际情况的一个考核之后，才知道这个实际情况，它会同样去支持我们目标设计，我们根据上期和历史情况，我们可以做下一期的目标，我们可以根据下一期的目标，我们还可以调整实际情况的评估指标，我们实际应该的一些东西。比如通常说目标来指导和预测，第二个是目标和预测之间有很大的差距的时候，我们该怎么办，目标很大差距的时候，我们通常说企业就会有一定的激励措施，比方最简单的压货，很多很多的都是在里头。实际上对于这三大部分，能接触到很多的管理模块，（英文），都是从这三个角度综合地看一个事情。好，回归到我们的医药行业中来，我们看到这个图，是我们刚才讲的医药行业的渠道方式，还有我们的终端的管理，还有我们最终客户管理，这一章是讲的渠道的管理，我们看到从厂商到用户，他们要经历我们的代理商，要经历我们终端店，IBM今天提供是端到端的解决方案，什么是端到端的呢?就是针对每个业务，它们之间可能发生关系，我们IBM用专门的软件解决这个方案。对于代理商，我们会有针对代理商的不同管理，刚才还有最后的分析报表，同时对于他们之间每一层的交易数据我们也会去管理，比如从厂方发货出去，从代理商到零售商，也会有一些数据，从代理商进货叫交易，以及从终端客户卖出去要CIF，但是从管理者来说，他们却遇到很多很多的问题，其中最可信的问题，就是渠道的透明性在哪里?什么是渠道的透明性?就是要清楚目前渠道中有多少成绩，第二个是我是区域来分，还是渠道来分，因为经常出现串货现象。IBM的今天在这个领域里面提供这么多方案，我们也通过很多企业实践，帮助企业解决这些问题，我们前段时间就有一个很大很大的国际型的，在国际上排前三个公司，就是利用我们的方案解决他们渠道的透明度问题，之前他们有一些渠道的数，再一个渠道中间串来串去，第三个以不规则的价格卖出去，骗取厂商的钱。IBM实施的数据管理，实施的供应商管理，实施监控等等去帮他解决这个问题。

　　刚才说的是渠道的情况，接下来讲的是卖给客户的终端管理，我们的模型一个是从四个角度来看，一个角度是我们的渠道，这里并不是我们前面讲的，主要是接入方式，第二种是我们的具体的关系管理，第三块就是基于这些都哪些数据支撑。最后就是哪些系统进行集成。IBM在医药行业，尤其是针对医药行业的SFA，或者叫SFE叫销售有效性，目前提供的五大领域解决方案，首先就是，我去管理，我们核心医院的实验过程。第二类就是我们闭环的市场活动环节，就是我从最初有个市场计划，叫做市场预算的形成，在计划之间，最后叫市场活动反馈，整个一个环路的过程。第三类就是我们所说的标准的SFE过程，目前这块核心专注在，我们对于医生的拜访，对于医院的拜访，对于销售代表的，他们的绩效性能考核，当然其中还有一些侧面管理，比如地域管理，还有一些医院的进院管理，都会是在这块进行管理。

　　第四叫集成医药的活动，第一块目前也是各大医药公司头痛的问题，我们刚才讲的是大型的市场活动，这一块是专业的交流活动，比如在各大医院举办的产品宣讲会，一些专家介绍会，或者是请一些专家，或者医生到国外去旅游等等，这个时候出现各大医院就会出现医药代表去请他做。就是说很多重复性的动作，IBM在这一块就有非常好的操作，帮助医院管理，防止浪费性的投资。

　　最后一块就是叫TPI的管理，我们一切的绩效管理，就是基于PPI，就是这一块还是核心的两块领域，一个是对我们的，因为国内也知道，这个行业也是一个规则，一个是对我们的医生有些，或者医院有一些返点。第二个是医药代表，一些绩效的还款。基于这五大解决方案，当然它们都有输入，有输出，基于这个数据核心是什么？我们会有一个广泛地数据模型，它包括了客户数据，包括了我们交易数据，包括了我们研究型的数据，包括第三方的监管数据等等。基于这些数据我们做一个分析，向客户展现，举个例子，我们销售管道，我会有专门的，很严格的管理，比如你从机会，进入下一个渠道，都会一目了然。除了这个刚才讲的，还有重要的报表就是在普通这一块，我就知道这个医院今年给我销售了多少药，其中哪些药是我组织的药，我要知道这个销售代表今天给我卖了多少药，都是进行一个数据分析。我们刚才提到有这么多的东西要去做，这么多的解决方案，技术支持就是它的基础。之前我给大家举个故事，之前我们在医药行业中，我们去拜访这些医生，现在国家是禁止这些事情，但是如何有效地拜访客户，拜访医生呢，于是我们提供比较先进的工具，我们可以无线用一个手机去拜访，当时是一个非常好的方案，这个在全球也是比较先进的，就是我们拿东西直接就跟医生，跟医院领导进行沟通，第一时间传到中央数据口来等等。这个多渠道的接入，无线设备，还是我们比笔记本等等，都会第一时间通过网络连接，连接到企业内部来。针对企业内部我们提供了一些核心软件，包括我们的市场模块，包括市场管理等等，目前这个流程管理是一个端到端的过程，但是映射到最终解决方案的时候，是需要模块化的独立过程，为什么需要这样做呢？所以我们需要独立把它分装。所以这是整个分装的一个模块化的解决方案。基于模块化的解决方案，一个本身我们还要跟其他系统进行一个集成，包括后台的叫做需求系统啊，ERP系统啊，还有很多的像我们的人力等等，这样的话，就提供了一个对企业的解决方案。包括终端用户，以及通过这个解决方案集合的连接，达到有效的过程。当然从整个过程来讲，我们的医药行业又跟别的行业不一样，医药行业最重要的就是使用方便，无论是医药行业的使用者，还是终端销售人员，他们的IT的知识都不是很强，那我们要做到便利链接，第二个是友好的界面，不要让他们做很多繁琐的工作，所以这就是大家未来在，无论你们在ERP的时候，还是CRM的时候，这三点我觉得还是蛮重要的。

　　这一块讲的是我们IBM在给客户做项目和CRM产生一个方法论的问题，我们做一个项目的时候，除了前期我们要跟企业高层做沟通，你为什么要去做这个事情以及我们给你定义的步骤，对于如何来做，就是实施这一层面我们怎么去做呢?首先IBM有标准的方法论做这个事情，就是定义我未来的社会目标是什么，第二是定义未来的业务，有了目标和现在之间的差距在哪里，以及为了弥补这些差距我所做的实施方案是什么，最后要知道实施的价值是什么，这是系统实施出彩的一方，我要打动我的领导，我要打动我的终端用户。在这里把我们的货真实地表露出来。最后就是评估，因为系统不是一刀切的过程，是一个长期的过程，所以在这里做完以后，我们还要定期做评估，比方说扩展功能，比如加强功能点等等。对于整个过程，我们认为分为几个阶段，一个结果业务储备，第二个是系统实施，第三是上线，第四是在系统的运营管理，这是IBM对系统项目，当然对每个过程，我们还有很多很多的东西来支撑，我毫不夸张讲，在我们那里下载学习软件好几个G。这一块就是我们在座CRM的时候，无论是跟企业去讲，还是跟企业中层领导沟通的时候，都会有一个问题，就是我们要给客户去搭建一个CRM的一个图，CRM的图大致是这么一个图。目前我们实施这个系统，我们从业务策略，从业务流程企业文化，我们通常会问这么一个问题，为什么说这几个问题呢？很简单，就是说现实中我们实施系统不再是一个简单的IT问题，让业务来说话，这是我们每个IT部门希望的结果，所以我们会问企业，你这阶段的策略是不是准备好了，做完这几种工作以后，我再基于现在的系统平台及基于系统构架，我再去谈未来的业务目标是什么，未来的业务远景是什么？CRM是一个比较飞机的东西，它是对外的东西，所以最终是实现四个供应，我们原来叫VV或者WV，就是它需要我们的客户满意，我们的合作伙伴也满意，我们的员工也满意，我们的管理者也满意，这就是实现这样一个供应链。

　　简单地介绍一下我们CRM的领域，就是从最好中做到最好，这是IBM与每个企业合作中遵循的精神。就是我们希望给每个客户带来一个卓越，给每个客户带来最佳时间中的最佳。谢谢大家。

　　季献忠：讲的怎么样？

　　嘉宾：好。

　　季献忠：对未来有什么指导作用，因为坦率讲，鱼龙混杂，我们今天请的都是经典人物，经典公司。

　　嘉宾：我想简单把我们集团公司的一些信息化建设的情况跟大家交流一下，我想今天简单地讲这几个方面，先把我们公司情况简单给各位介绍，同行业大家都清楚。第二个就是把我们系统在实施这次项目之前的一些情况做一个介绍。第三块我们说在实施这个项目之前对选择项目的合作伙伴来说，大量地工作也准备了很长时间。相互大家交流交流。第四是怎么样把我们系统的实施过程的一些做法，最后这样的项目实施对整个行业的运行有哪些好处。实际上我们公司原来是政府机构改革，在96年上海政府原来工业局改成企业集团公司的，我们前身是上海市医药管理局，那个是1996年我们改制的时候，是当初所有的上海的一些工业局，没有考虑这样的问题，国家考虑到药品的特殊性，所以那个时候把医药拆成两部分，一个大公司，一个小局，所以我们集团里面，绝大部分到了公司，一部分还是留在局里。那么2002年开始做了一个资产重组，实际上当初改制的时候，就是一个怀疑阶段，到2008年的时候，那个时候是市场运作的规划。

　　这样主要体现出三个方面有比较大的变化，一个是从行政性的企业集团向经营性的企业集团转变，因为当初改制的时候还有政治在经费上的问题。这个就是要作为一个公众企业上市，第三要求上海企业集团向全国性的企业集团转变，按照计划经济状态主要还是针对上海市场的。整个集团还是从制药行业的特点，产品的分类上，一个是处方药，一个是非处方药，还有一个是中药，那么从三个体系上面，一个是医药分销和零售。

　　从集团的发展的远景提出一个目标就是建设具有国际竞争力的医药集团，成为中国医药业的领导者，整个这个进程来讲，比较缓慢，这个是一个大致的情况。那么在我们这次实施新的系统之前，我们集团的一个IT情况，实际上整个集团来讲，很早大家都在做这个工作，包括在座的也在做，因为那个时候可能是从一些小的单位的企业开始做起。那么实际上形成了很多的一些散的不成规模的企业，那么我们也做了一些调查，大大小小的企业，公司都有一些自己开发的，采购的，都有。那么这些系统可能是工种比较单一，模块与模块之间没有一个很好的连接，很多大家都比较注重的一个销售，很多都是自己开发一个，是简单的销售的东西，这是一个。和其他的信息，和库存，和最终的财务计算这方面都没有一个很明确的明细是一个很单一的东西，形成了很多的信息库，就是部门与部门之间，我一个企业单位里面，大家的信息都是很快地进行交流沟通的。那么这是。另外还出现更大的问题是，基础数据的标准，这个做得比较好的企业，它在它自己的单位里面达到一个统一的要求，但是从一个集团来讲，就很难做到，没有几个，比如说我们做医药行业的，做医药销售的，大家伙清楚，因为实际上刚才介绍的，药品的销售可能有很多中间环节，但是恰恰企业会遇到这样的问题，就是很多代理商，他也知道这种东西，他可能在你这个集团里面，多家企业在进行经营，但是可能会在某一家企业，他的回款做的好一点，但是在另外一个地方，是很大的一个欠债，到时会在另外一个地方换一家。那么对集团来讲，没办法具体了解这些东西，因为在各个单位它的系统里面，它的客户代码，它的公式，它的叫法，在两个公司不一样，就是你把这些数据拿上来，你也没办法去分析这个东西。就是这个我们也做了分析，在单一企业，但是作为集团来讲的话，我不可能是这样做，我要知道你这个客户在我整个集团的销售情况，你集团，这个客户在我集团的销售情况，那么这样子就是比较好的形式，没办法做到这一点，所以说无法实现这种需求共享。那么信息提供的时效性很差，比如说最简单的一个财货层层上来，到集团，过去很长时间，什么老总要及时了解信息，没办法。还有一个最重要的就是管理手段，但是这些数据很难来讲它的一个完整的遵守的情况。那么所以基于这样的状态，从集团，假如说我要做一个行业的龙头企业，还是采取这种落后的形式，落后的方式去处理的话，肯定是不行的。怎样去建设一个整个集团统一的信息管理系统？所以说实际上我们从2003年就提出这样的课题。那么所以经过这样一个对整个集团的一个IT薄弱和基本情况的了解之后，我们对自己做了整个集团从经营管理，一系列的情况做一个客观的分析，这个我们感觉到是不管你是选择和哪家供应商进行合作，做这些事情，就是说你要了解我当前最主要的问题是什么？然后我们要解决的是什么?就是这个实际上是最基本的，因为可能从软件供应商来看，他提供的东西，工具基本上是都能解决。但是你自己，因为我们有些单位合作，可能一下子差得太高的话，你会没办法实现你想要达到的地步。所以这个是很重要的东西。

　　第二个叫选择供应商，一个行业明细，因为做药的大家知道，就是一个批号跟踪的事情，这个是其他行业，虽然食品也牵扯到这个，但是没有药更明细。那么我们在考察的时候，通过多方的了解，我们在选的时候，也看了很多的东西，因为刚才也介绍了，世界各大制药厂商的产品，那么我们也去看了、了解了，包括本身的自己的一些合资企业。也去了解他们的流程。这是从产品，第二个就是它的实施队伍来讲，你要对一个行业，因为有的时候，我们在交流，也和有些公司在交流，可能它对ERP的专业，他们是理解很深刻的，但是一谈到我们行业的，包括一些工作，它可能有一些不能马上接受，这样的问题存在的话，就可能对下一步的实施带来问题。所以强调的是这一块。

　　那么第三个就是要适合企业自身发展的需要。我们感觉我们这种从机构转变过来，虽然底下都是些企业，不像有些国外的投资企业，我是你的投资方，我要你做什么，就做什么。但是我们这种你没有很好的方法，实际上是很难管底下的人群，实际上在我们集团里，企业当中有好有坏。那么这样实际上就是等于说你上下控制管理手段，你要怎样去考虑这个系统，因为我们说选系统的时候，我们不是选世界最先进的，最好的，而是最适合的企业发展需求，能够满足现在要解决的问题。

　　最后就是要有良好的企业信誉，企业收购以后，原来和你签单的，你后期是不是能够承担起服务。那么实际上我们现在和Infor合作的时候，我们签单的时候，我们签单的还是（英文）公司。然后到去年、前年整个变化，尽管这样变化，我们现在还是在合作，这一点能够继续合作。实际上还是一个培训的问题，在我们集团政策选定之前，有一个做抗生素的，然后我们看了他的计划，从他的各方面表现来讲，是能够满足我们所要求的东西，我们最终定这个集团。那么这里面我们现在就是在做的过程中，要注重一个原则，一个就是基础数据的规划统一问题，基础数据的规划统一问题。第二个就是作为制药行业当中的一些最基本的管理要素，比如说大家比较关心的GIP管理，我们说在做系统的时候，这些东西一定要体现。所以第一个批号管理，就是只要GIP标准规范里面规定了你的物料必须要有批号处理，因为有些时候它没办法分得那么细。不管是采购的原材料等等。

　　第二就是强调的是GIP管理的一个质检过程。因为往往有的时候，企业在生产的过程中，为了赶工期，可能会临时出现什么状况，就是我采购的原材料到了，但车间里一些部门还没正式出放行单。就是我们说的作为制药企业来讲有一个合格的问题。那么我们系统里面也做。这个权利在谁手里，是在自己。翻牌的权限在自己。如果你没翻牌的话我系统的不可能给你数据，那么这样对于我们来讲，从最基本的一个管理者来讲，提供了很好的帮助。这个我们是说当初最终选择这个产品主要从这个行业的特点上来讨论是比较重大的一块。那么整个实施过程当中，比如说一个是基础数据，这个是我们做的最大的一个工作量，也就是说，你只要有一个客户，我们在系统里面是控制，就是说底下的企业，你要增加一个新的客户，或者新的供应商，那你必须把新增加的客户和供应商报上去，由集团来统治，这样保证底下，那这时候，为我下一步的数据的整合，数据的整合就提供基础。等于说我现在，假如说我要看一个客户的临时帐本，我可以看到这种客户总的量是多少，它是分布在哪几家公司，一查就查出来，假如说它整个比例比较大的话，可能有一天它会突然停止。

　　第二个就是核算方法，那么这样子就是不同的核算方法会考核起来，就是有一个相对集中的标准，那么统一的核算方法，就是今后的考核能有一个比较统一的标准做。第三个就是系统参数，这个地方我要管理强的地方，不放就是不放，我必须要实施好。这样整个的一个管理的标准，系统运行的方式都涉及。第四个是系统参数的统一。但是我们要求是整个流程基本相近，制药可能是不同的产品运行，比如同一个企业里面，可行产品，它的市场推广都很有差异，所以不可能完全做到一致，但是我们说基本一致，就是集团要求的基本的必须要一致。比如说过去会有一些单位出现这种状况，为了做销售，它要月底就开票，但是这个开票实际上是仓库里没货了。你的批号，批号必须要有产品入库，是产品入库之间检验报告单，检验合格了以后再报上去，不可能存在没批号的东西你就开票，第二也不可能你是造假批号，这样就是控制它，就是达到真正地实现一个有效管理。否则就是没办法控制。然后这个批号可能附在发票上，就是这个发票交给客户的时候，上面写清楚批号。这样基本上可以做到我的实际情况能够反应出来，有的时候销售很好了，但是人家不会给你钱。规范他们的业务。这个就是我们在做的时候，比较花大的精力，主要还是第一步先从基础上去做。这样做了以后，实际上这里面就是对我们来讲有一个比较好的，就是第一个比较好的是业务财务数据一体化，因为一开始可能是各单位自己搞的一些小的，因为这样下去你会发现很多的问题，最简单的一个仓库数肯定和财务的记帐数会出现很大的差别。那么我们再做的时候就发现这个问题，就是仓库里面还会出现这个问题，仓库的台帐和销售数也会造成一些差异，那么我们这样子做，所以我们做的时候，一个是让他们盘点，即使现在是不一致的，但是你要记住你的收入是多少，你的仓库的台帐是多少，你的财务帐是多少。然后我系统上去以后，我原来考虑上去标准好坏，我就看每月实际发生的，三个月以后我的数据标准是什么，然后再逐步逐步依次调整。通过这样子能做到各个方面的数据完全一致。这个就是真正实现了业务财务数据一体化。等于说买一个销售发票，只要销售发票确定，马上财务上就反应出来。第二就是整个的物流信息流、资金流能够统一起来，因为我们现在等于说到月底了以后，一记帐马上知道这个月进了多少，出了多少，马上就很清楚。第三个就是业务部门之间实现信息共享，就是我财务部知道你仓库里有多少东西，你这个月进了多少，车间有多少，你最后的成品入库多少，我这个销售部门销售多少。因为还有一个就是过去一些单独的系统，可能只管自己这一块，我这个时期做，我就在做，但是可能他的做法是错误，也应该知道，但是我现在形成一体了以后，你知道当时做错了，马上会反应到财务，影响财务记帐的差错，所以这样以来，前一道工作的怎样，会影响到后一道工作的怎样。就是从后一直朝前推，要求每一个人做好自己的本职工作。但是至少把自己的工作做好。

　　最后就是培养一批业务骨干，这个是什么概念？就是过去我们没上这种整体的ERP系统的时候，这批可能比较出众的是在技术上，体现在网络的问题，体现在数据的问题，但是这批领域可能对企业的整个的流程，整个业务的关系不同，没有一个整体的概念，那么我们通过这样系统的实施，在供应商的配合下，供应商做系统实施的时候，第一个先要培训，这个实际上是两个，一个大的就是ERP的培训，这个从目的来说相对比较少。那么第二个培训实际上是你的业务应该怎么做，你的业务应该怎么做，这个实际上就是体现出一个问题，因为有的时候提出来一个可能比较难的问题，好的部门他会提出他的建议，并且把其他类似这种问题的经验介绍出来。那么来解决你的问题，然后你看这个方案行不行。这个就是实施过程当中一个很主要的东西。就是我们要求是什么，就是不是你来帮我，就是还要帮我培训一批骨干，就是这批骨干既了解了企业的业务流程，还要掌握技术，就是作为一般性的问题，那么自己能解决，不是说我怕你供应商跑掉，你供应商可能要在，但是我自己要掌握我能解决的问题，自己掌握能解决的问题。那么这个就是通过供货公司合作以后，我们现在是逐步逐步能够实现我自己公司的一些业务上该怎么处理，系统该怎么走。

　　那么因为我们现在集团一个比较大的规模，实际上是我们从2005年开始先找一个单位做试点，2005年2006年这两年基本成熟了，2007年开始做推广，因为这里面还有一个什么问题？我们是一个统一的，要虑我在这个地方，在其他地方可不可以做，所以实际上我们在2007年一个点，定义半年多以后，我们先找一个点，先做一下推广，第一个推广试点大概用了两个月，然后两个月完了以后，我们又找了一个点，也是一个领域，从这个角度讲，等于作为一个集团性的企业，这样做还是可以。因为我们在推广的过程等于说各个企业之间还会在具体的业务，细节处还有差别。那么这些差别还是要在实施过程当中，双方沟通，双方沟通来进行协商，关键一点还是从我们集团，因为我是这个集团负责实施这一块的，从我这里，我是掌握的是作为集团管控的系统理念，比如有些底下操作简便性，有些流程可能超近路过去，省掉一些环节，那么我们这里强调这是不可以的。有些细节不是在我的控制范围内的，企业提出一些特殊的，但是从我们的角度也不违反基本原则，大家你应该做些微调，总体来讲需要符合集团内的管控要求，才能实现。所以说从两年多的实际情况来看，我们体会到就是作为一个大的系统项目实施，就是双方合作和双方自己所承担的责任，作为我甲方的话，我应该做什么事情，作为乙方的话你应该做什么事情，但是在具体操作的过程中，又不能把两方分得太清，又不能说这个是甲方的事，这个是乙方的事，出现问题的时候大家一定要协商，共同解决，因为有时候可能会出现这个问题，可能你提出古怪的问题，系统没法实行，但是它能够提出解决的方案，但是可能不是你想象的方法，这个双方可以很好地协商，这个事情可以继续做下去，如果强调我一定这样做，那么它的系统恰恰是暂时没办法实现，实际上我们在实施过程中遇到过这种情况。包括一个最简单的例子，做针剂的时候，量很大，然后财务计算的时候，要按照最小的单位，然后销售开票的时候，要按按次来算，它不可能，一个系统里不同的计量单位，因为过去都是各自管各自的，不会发生这样的问题，然后系统一串起来，发生这样的问题了，我们有解决方案，系统本身考虑到单位的换算问题，所以说实际上做的时候，既然前面试点成功了，在推广阶段双方还会友好地协商。这个时间把我们做的一些体会给大家一些合作单位的一些情况给大家介绍一下。谢谢。

　　季献忠：谢谢。

　　提问：我想问个具体问题，就是在前期业务里，这个时间当时是您独立完成的，还是系统开发的？

　　上药代表：因为我们可能做前期的故障要比一般的单位多，因为我们要做一个流程的描述，因为我刚才说了，我们第一个是再一个系统里做，然后一个系统里选一个点做，你帮我设计一个流程，不是就针对这个，这个流程是什么概念呢？也不是我单方面提出，我的一个，我的业务系统是这样子的，我们是这样做，等于说先大家都不谈，你实施顾问到我公司来，你想听哪些，我到财务部，让这些人员来讲，他们是怎么做业务的，财务是怎么核算的，我销售怎么做的，你的实施顾问要把这一点。实施顾问就是供应商了，他们来了解渠道，我们是这样做的。但是我们的实施团队和他们一块下去，完了以后那么他的实施顾问对我们的一个基本的一个业务状态有所了解了，然后实施顾问还会对客户要求，你想达到什么目标，你现在管理上面，或者在什么地方有什么不满足的地方，你对信息系统有什么要求，你提出来。然后他会去整体的，就是对现有的业务流程进行分析，然后对你提出的问题，他会根据你的要求，你的目标，然后结合他的产品提供一套他建议你以后新的业务流程怎么做，那么该怎么控制，因为实际上我们做药的时候，还有一部分东西，不是在系统里面去考虑的，要做的，比如说一个供应商的审计问题，这个可能系统里没办法。你要形成这样的一个供应商的话，比如采购部门，我采购的东西，要到一个新开发的供应商，你这个供应商必须要提供他的资料，那么这些实际上我们在新业务系统流程里面也描述进去，这个新的业务流程一块分的话，这是前期必须要做的，还有系统前期做好了以后，进系统以后，系统里面要做什么，一步步流程怎么做，新的业务流程，然后双方再坐下来，对这个新业务流程进行讨论，所以第一个点考虑到整个这个新业务流程反反复复讨论了，最后才定稿做，假如这块不做好的话，后面会越做越偏，等于会和原来想象的不一样。所以这个我们是花了很多的时间，然后再做一个分析，就是你的新系统流程确定了以后，好，你们企业，那么业务流程是这样定的，但是系统能不能整合下去是另外一回事，就是他们软件公司提出了×实施，根据测下来以后，再回过来评估，你这个流程，因为他在测试之前，已经搭好了平台。然后确立，回过头来，测试完了以后，可能还会发现问题，那么我们就是找一个月，这个月的话，可能是作为正式的数据，因为我们原来自己开发的小系统，就是单一的没有创起来，从财务统计，然后第一个月做下来。那么我们第二个大问题，他原来是没有系统，所以这个关键还是前期，前期的一个流程。因为像我们在第一个点做的是，就是最终的培训搞了一次，就是第一次搞培训，讲系统，这个时候简单的流程介绍，他们的产品怎样的。第二个就是做测试，真正上线之前又搞一次培训。

　　提问：我听讲解很精彩，我有两个问题，就是这个系统怎么搞的，想请教一下，就是集团公司，刚才您也提到了，这套信息化的系统，从设计到推行，到最后全面推广，经过几个步骤，我看其中有一个很重要的，就是培养一批业务骨干，我想这个就是他们帮忙带起来的，那么采取哪些措施，或者推广组织什么样的人员构成，一个是把这些业务骨干培养起来，这个系统后期基本上自己的内部人员能够维护，这是怎么做到的，这是第一个问题，尤其是在这期间如何培养业务骨干的。第二个问题一些规定，尤其是包括内控体系，全面风险管理，那么在这套信息化系统建设完成之后，可能会有新的，比如这个企业会建这个系统，我不了解你的企业具体什么情况，比如这个内控体系，和这个管理系统相配套，不要搞成两张皮，这块怎么做到的，谢谢。

　　上药代表：第一个是业务骨干的问题，因为我们要求有这样的团队来参与，实际上我们在系统实施的时候，这个业务骨干，就是不单单是IT的人员，就是每个业务岗位的，它都有一个我们叫做关键用户，就是我们提出来，比如销售部门，比如销售部门要有一个，等于一个系统里面，一个流程里面可能有多道程序的操作，比如我做销售的话，可能第一个是做定单的，然后做开票的，这可能就是两个岗位，有的可能为了管理分开，做定单的问题，开票的问题，你不要一个人做这个事情，这样就是在一个部门里面，不可能有一个人对整个系统都了解，会出现这个问题，那么一单做定单的不在，那么没人会做，那么我们强调的，每个部门要有一个什么，刚才我说的这两个实际上是最终目的，他就是做最基本的操作，他的作用，他的工作，就是我是做定单的，你就知道定单怎么做，就可以了。那么每个部门它都有一个关键用户，这个关键用户是他要知道我整个销售一个流程是怎样的，第二个在系统操作上有几个关键点，这就是关键人员，那么这些就是参与前期的调研，流程的制定。IT也不是老是等在后面，在系统调研的时候，这些人员实际上是比你还要强。因为我们有一个人就是做的很好，他这个人是个IT人，但是这个人在这个工厂待了很长时间。然后这个就是关键用户实际上是最关键的，因为可以通过关键用户来带动部门的人员。然后最好是IT强的，由IT人员对整个公司的概况有所掌握。那么又提出很高的要求，现在很多IT人员可能是IT技术比较强，业务还有一些欠缺，因为他不是长期从事的这个。尤其是什么东西，对财务核算，实际上ERP最后汇集到，你前期做的错了还是对了，最终还是反应到财务核算。

　　第二个问题从我们现在来讲，我们现在还在打基础，原来各个单位，各个公司都是不一致了，你没办法管，就是说你要了解一些基础数据，这个数据到底是正确的，还是错误的，你也不知道。所以说我刚才说什么意思？就是说做项目，第一个你的目标，你们的目标定位是什么，就是根据自己的基础来定，那我们现在定的可能不是一下子达到很高的地步，把所有的关节全部管死。我们还是该管的东西还是管，比如制药行业的。那么从有效销售上面，但是底下肯定还会有一些。

　　第三个我的技术数据一定搞清楚，基于这样的状态，你对企业的判断分析才是正确的。因为我们过去做过这个事情，做过什么失窃？我们原来是做过什么东西，做一个系统，一个是把财务报表，让他报上来，第二个是让他把凭证数据上来，然后根据他的凭证数据，然后他的财务报表一对，会发觉不一样，这就说明，他做了财务报表以后，对这个财务报表是加工过的，你用这个分析出来的可信度就差。所以要基本上能够真实反应情况以后，然后通过这些数据分析，然后再来判断我该怎么进行管控，什么地方进行分析，因为现在是很难做到。

　　提问：现在我们在做CRM的时候，在数据方面有两种，一个是IT经销商那部分数据拿到，一个是医院的数据，那么如何来……或者公司有没有好的经验?

　　IBM代表：这个我们做过这么多的医药企业，包括和一些CIO沟通过，就是说一个是你刚才讲的销售数据怎么收集的问题，第二个情况就是我现在数据怎么集中的问题，对于一类数据，一个是管理层面，第二个是部门的技术层面，管理层面就是我们目前是要求我们的合作伙伴，要求他们去报数，并且以我们的要求格式来报数，第二个技术问题，比方说邮件渠道，还有各种的报数等等，另外我们还会派一些我们的，就是各个公司自己派一些商业销售人员去辅助，这样减轻他们的负担。

　　第二个刚才讲的医院数据集成问题，之前我在做这个的时候，后来我们硬是通过了解的方式，第二类是我们建立了一个数据共享，所以每个人都会去，可能是一些初步的意愿，有些我们的运营部门也会定期的去看一下。实际上医院的数据问题，在每一价销售企业，不光是医药渠道企业，还是制造企业，都在国内好像都比较普遍。有机会的话我看看你们的解决方案，我们共享一下。我们看到效果还是可以的。是不是有更好的方案在中国还是有一定的实践困难。

　　季献忠：辛苦了。谢谢，第二次谢谢各位专家。自由讨论了。谢谢大家。